راه خروج دولت از اقتصاد
رضا کربلایی

اکنون که برنامه پنجم توسعه به قانون و نقشه راه پنج‌ساله توسعه کشور تبدیل شده است، ضرورت دارد تا به این پرسش، جدی‌تر اندیشیده شود که تأثیر سیاست‌های کلان اقتصادی بر فضای کسب و کار چیست و چگونه می‌توان با شفاف‌سازی‌ و ثبات سیاست‌های اقتصادی راه را برای نقش‌آفرینی کارآفرینان هموارتر و بستر کسب و کار را برای فعالان اقتصادی مهیاتر ساخت؟
واقعیت این است که فقدان ثبات در سیاست‌های اقتصادی نه فقط به عملکرد دولت و دستگاه‌های اجرایی که به تصمیم‌سازی‌ و تصمیم‌گیری در سطوح مختلف درون قوای سه‌گانه کشور برمی‌گردد که البته نقش و تأثیر رفتار دولت بیشتر و برجسته‌تر از قوای مجریه و قضاییه است.
توضیح اینکه سیاست‌های کلان اقتصادی در برگیرنده مجموعه‌ای از سیاست‌های پولی، مالی و بودجه‌ای، تجاری، اشتغال، صنعت، کشاورزی و البته سیاست‌های معطوف به امنیت و حمایت قضایی و قانونی از سرمایه‌گذاران است. پرواضح است که آمیزه پیچیده‌ای از روابط و مناسبات بین این سیاست‌های کلان باعث می‌شود تا حدودی دولت‌ها برای تحقق اهداف اقتصادی خویش برخی از سیاست‌ها را در حاشیه و اولویت کمرنگ‌تر قرار دهند و برخی دیگر را در متن برنامه‌ها و ماموریت‌های خویش بدانند؛ چه اینکه نمی‌توان نسخه واحدی را برای توسعه اقتصادی همه کشورها تدارک دید اما دست‌کم می‌توان چارچوبی برای تعمق و تامل بیشتر و دقیق‌تر در باب اثرپذیری فضای کسب و کار از سیاست‌های کلان اقتصادی در نظر گرفت.
به‌نظر می‌رسد می‌توان با درس‌گرفتن از فراز و فرود سیاست‌های کلان اقتصاد ایران در سه دهه گذشته به درک مشترکی از بایدها و نبایدها دست پیدا کرد و از این رو داشتن درک مشترک از چالش‌ها و تهدیدها می‌تواند بستری برای تعامل کارشناسی و البته دغدغه حوزه نخبگان اقتصادی کشور در باب یافتن الگویی برای پیشرفت اقتصادی کشور باشد.واقعیت این است که آنچه در گزارش نهادهای بین‌المللی درباره شاخص کسب و کار یا رقابت‌پذیری اقتصاد و نظایر آن منتشر می‌شود و خوب یا بد، بر رفتار و تصمیم سرمایه‌گذاران تأثیر می‌گذارد، ریشه در سیاست‌های کلان اقتصادی کشورها دارد و از این منظر می‌توان در این نوشتار به برخی از دغدغه‌ها و چالش‌های ناشی از سیاست‌های کلان اقتصادی بر بهبود و عدم بهبود فضای کسب و کار اشاره کرد.

ثبات و نه تثبیت سیاست‌های اقتصادی
مهم‌ترین مسئله سه دهه اخیر در اقتصاد کشور به نظارت و کنترل قیمت‌ها بر‌می‌گردد که باعث تدوین قوانین و مقررات بازدارنده و کنترلی در برابر افزایش قیمت‌ها به واسطه کنش و واکنش بازیگران در عرصه تولید و تجارت و کشش تقاضا و عرضه شده است. این مسئله در نهایت موجب تشکیل سازمان‌های نظارتی دولتی برای کنترل بازار و نظارت بر قیمت‌ها شده و گاه در قالب قوانین موضوعه و گاه در قالب قوانین بودجه سنواتی مقرراتی در جهت تثبیت قیمت‌ها تدوین و اجرا شده است.
به‌نظر می‌رسد چالش اصلی در نظارت دولت بر بازار و مهار قیمت‌ها بیشتر متکی بر تقابل بین منافع مصرف‌کننده و تولید‌کننده کالاها و خدمات شکل گرفته است و به جای رشد طبیعی قیمت‌ها در اثر افزایش هزینه‌های تولید، دولت‌ها تلاش کرده‌اند تا با وضع قوانین و مقررات، کف و سقف قیمت‌های مورد انتظار تعریف شود؛ بی‌آنکه به سایر مولفه‌های اثرگذار توجه جدی شود.
اکنون فرصتی است تا دولت رویکرد گذشته که محصول دخالت در بازار و ساختار اقتصاد دولتی است را رها کند و به جای تثبیت قیمت‌ها به ثبات در قیمت‌ها در بازار و تعیین ارزش کالاها و خدمات بر اساس کنش و واکنش طبیعی عرضه و تقاضا تن دهد. البته چگونگی واسپاری تعیین قیمت به بازار مستلزم این است که در نهایت بستر مناسبی برای فعالیت اقتصادی و تمهیداتی برای بهبود فضای کسب و کار اندیشیده شود.

سیاست‌های پولی نقدینگی و تورم
از مهم‌ترین چالش‌های اقتصادی ایران می‌توان به تضادها و تناقض‌های سیاست‌های پولی کشور و مدیریت نقدینگی و تورم اشاره کرد؛ چه اینکه راهبری صحیح سیاست‌های پولی با رویکرد تقویت تولید رقابتی و صادراتی و اعطای تسهیلات بر اساس بازده اقتصادی فعالیت‌ها می‌تواند ضامن بقا و موفقیت سرمایه‌گذاری بخش خصوصی و تقویت انگیزه فعالان این بخش باشد و به همین دلیل حساسیت تنظیم سیاست‌های پولی کشور متناسب با شرایط اقتصادی اهمیت دوچندان دارد.
واقعیت این است که نوسان زیاد در سیاست‌های پولی و انقباض و انبساط در مدیریت نقدینگی باعث بروز عارضه‌هایی چون تورم و رکود شده و خواهد شد. اینکه چه میزان نقدینگی باید تزریق شود و نقدینگی تزریق‌شده به چه نحوی و به چه بخش‌هایی با چه نسبت‌هایی صورت گیرد، زمانی با موفقیت در دستیابی به اهداف کلان اقتصادی همراه خواهد بود که به جای سیاست‌های دستوری و دخالتی دولت یا بی‌نظمی در بازار پول، مدیریت بهینه‌ای صورت گیرد و مبتنی بر شاخص‌ها و نماگرهای اقتصادی، مدیریت نقدینگی به‌گونه‌ای اعمال شود که مانع از تشدید تورم و یا رکود شده و راه را برای انحراف منابع بانکی ببندد. البته گذشته از اثرپذیری فضای کسب و کار در اثر نوسان سیاست‌های پولی و مدیریت نقدینگی و دشواری‌های دسترسی به اعتبارات و تسهیلات به سبب محدودیت منابع باید دقت شود که روند فزاینده تورم خود باعث استهلاک سرمایه‌گذاری در بخش‌های تولیدی و تغییر مسیر جریان سرمایه‌ها به بخش‌های واسطه‌گری و دارای حاشیه سود غیر‌متعارف شود و همچنین تعادل بین منابع و مصارف پولی کشور را بر هم زده و پیچیدگی‌ها و دشواری‌های زیادی بر سر کسب و کار ایجاد ‌کند.

سیاست‌های تجاری؛ حجم تجارت یا تراز تجاری
یکی از ابهام‌های حاکم بر فضای کسب و کار که باعث نوسان زیاد در سیاست‌های تجاری کشور و دستکاری مقررات ناظر بر صادرات و واردات شــده و کــارآفرینان، بازرگانان و صادرکنندگان را دچار سردرگمی و گاه سرخوردگی می‌سازد، ابهام در هدف‌گذاری سیاست‌های تجاری است به‌گونه‌ای که دولت و مجلس هر کدام با وضع و قوانین و مقررات گاه درصدد تسهیل فرایند ورود و خروج کالاها بر می‌آیند و هدف رونق تجارت با رویکرد تقویت صادرات و ارتقای سطح کیفی تولیدات ملی مهم‌تر جلوه می‌کند و گاه با هدف کاهش تراز تجاری و جلوگیری از تشدید فاصله بین واردات و صادرات با انگیزه‌هایی چون حمایت از تولید داخل، تنظیم بازار داخلی و نظایر آن محدودیت‌هایی در مسیر واردات و صادرات ایجاد می‌شود.
به‌همین دلیل ضرورت دارد با اجرایی شدن قانون هدفمندی یارانه‌ها و همچنین قانون برنامه پنجم توسعه، سیاست‌های تجاری کشور دست‌کم در افق 5سال آینده کمتر دچار نوسانات فصلی شده تا فعالان اقتصادی بتوانند در انجام تجارت به‌گونه‌ای برنامه‌ریزی کنند تا از یک سو هم بازار داخلی در اثر رقابت تنظیم شود و هم بازارهای هدف به راحتی از دست نرود.
حفظ توامان منافع مصرف‌کننده داخلی و خارجی و درنظر گرفتن انتظارات ذی‌نفعان در امر تجارت اعم از واردکنندگان، صادرکنندگان، تولید‌کنندگان و مصرف‌کنندگان بستگی به پایداری سیاست‌های تجاری کشور و تنظیم مقررات واردات و صادرات بر اساس اصل رقابت توأم با حمایت منطقی و نه رانتی از ذی‌نفعان دارد.

اشتغال و بهره‌وری نیروی انسانی
حفظ اشتغال موجود و ایجاد اشتغال جدید به‌عنوان 2دغدغه اصلی دولت‌ها برای مقابله با نرخ بیکاری همواره باعث شده تا سیاست‌های مختلف و گاه متفاوتی برای تحقق اهداف یادشده در پیش گرفته شود؛ بی‌آنکه درنگی دقیق و کارشناسی درباره موانع واقعی پیش‌روی رونق کسب و کار صورت پذیرد.
تکیه شدید سیاست‌های اشتغال بر سیاست‌های پولی و تبدیل ارزهای نفتی به ریال دست‌کم از زمان اجرایی‌شدن قانون برنامه سوم تا اکنون نشان می‌دهد که حفظ یا ایجاد اشتغال فضای مبهمی را پیش‌روی تصمیم‌سازان قرار داده است تا آنجا که این روزها دولتمردان از کاهش نرخ بیکاری سخن می‌گویند بی‌آنکه آماری ارائه دهند یا آنکه از حذف بیکاری در پایان عمر دولت دهم خبر می‌دهند بی‌آنکه برنامه‌ای مدون رو کنند.
مهم‌تر اینکه به‌رغم مهارت بالای نیروی کار و تخصص و تحصیل جوانان، بهره‌وری نیروی انسانی به‌عنوان یکی از پازل‌های بهره‌وری همچنان نگران‌کننده است.
بی تردید اجرایی شدن قانون هدفمندی یارانه‌ها ‌باید به بهبود فضای کسب و کار و رونق تولید و تجارت توأم با رقابت کمک کند اما مسئله این است که چگونه ؟ آیا دولت به تنهایی قادر به بهبود فضای کسب و کار بر اساس مفاد قانون برنامه پنجم توسعه خواهد بود؟ به‌نظر کم‌کم باید راه خروج دولت از اقتصاد را نشان داد تا بلکه بستر برای رونق کسب و کار و رقابت هموارتر شود به شرط اینکه سیاست‌های کلان اقتصادی نظم بهتری نسبت به گذشته داشته باشد و از نوسان‌های لحظه‌ای دور شود.

مدیریت تعارض از دیدگاه مدرن،انتقادی و پست مدرن ها

حسن قلی زاده

چکیده:در عصر کنونی شناخت ویژگی های شخصیتی افراد در بسیاری از موقعیت های زندگی ضرورت پیدا می کند . مطالعات نشان می دهد که یکی از علل وعوامل بوجودآورنده ی تعارض به این دلــیــل بروز می کند که افــراد همیشه در خصوص اهداف،عقاید،و موارد مشابه توافق ندارند.از طرف‌ ديگر با توجه‌ به‌ پيچيدگي‌ روزافــزون‌ سازمانها و

تفاوت‌ در انديشه‌، نگرش‌ و باورهاي‌ افراد، تعارض‌ به‌ عنوان‌ جزء اجتناب‌ ناپذير زندگي‌ ســازمــاني‌امروز مطرح‌ است‌.نكته‌ قابل‌ توجه‌ اينجاست‌ كه‌ اجتناب‌ ناپذير بودن‌ تعارض‌ بر منفي‌ بودن‌آن‌ نيست‌ بلكه‌ چه‌ بسا اگر تعارض‌ خوب‌ مديريت‌ شود، براي‌ سازمان‌ مفيد نيز باشد. از اين‌رو، بي‌شك‌ توانايي‌ مديريت‌ و كنترل‌ پديده‌ تعارض‌ در سازمانها از مهمترين‌ مهارتهاي‌ مديريت‌ است‌ كه ‌مديران‌ امروز نيازمند آن‌ هستند.لذادراين‌ مقاله‌ که برگرفته از مطالعات تئوریک در باب مدیریت تعارض از دیدگاه مدرن،انتقادی و پست مدرن می باشد،تلاش گردیده تا با ارايه‌ مفهوم‌ تعــارض‌، سطوح‌ و انواع‌ آن‌ و رابطـه‌ آن‌ با عمـلكـرد و سبكــهـا و راهبردهاي ‌مديريت‌ تعارض‌ گامي‌ در راستاي‌ آشنايي‌ مديران‌ با اين‌ مهارت‌ مديريتي‌ برداشته‌ شود.

كليدواژه:
تعارض سازماني؛ منابع ایجاد تعارض؛ مديريت تعارض؛‌استراتژي ايجاد تعارض؛ جایگاه تعارض در مدیریت
Email: hassangholizadeh_modir@yahoo.com آدرس ایمیل جهت جلوگیری از رباتهای هرزنامه محافظت شده اند، جهت مشاهده آنها شما نیاز به فعال ساختن جاوا اسكریپت دارید

Abstract:
In the current era understanding personality characteristics of people living in many positions need to find. Studies show that one of the causes of the conflict factors Create poster occurs because people always on the goals, beliefs, and similar cases do not agree. On the other hand given the increasing complexity of organizations and the differences in thought, attitude and beliefs of individuals, as part of inevitable conflict organizational life is at stake. Important point here is that the inevitable conflict over not being negative, but perhaps if the conflict is managed well, also be useful for the organization. Hence, undoubtedly the Ability to manage and control the most important phenomenon in organizations, conflict management skills that are required of managers today. Therefore article from the theoretical studies about conflict management from the perspective of modern, modern and Postmodern is critical, has been trying to present the concept of conflict, and its levels and its relation to performance and conflict management styles and a step in the direction of managers familiar with The management skills is removed.
Keywords:
Organizational conflict
Resources create conflict
Conflict management
Strategy to create conflict
Place in conflict managemen

مقدمه:
تعارض یکی از موانع عمده تحقق هدف های یک سازمان در بین افراد است.تعارض به عنوان جزء اجتناب ناپذیرو لاینفک از زندگی سازمانی قلمداد می شود که اغلب به علت ویژگی های سازمانی پدید می آید.[8] تعارض هنگامی پدید می آیدکه تضاد منافع وجود داشته باشد.  واکنش طبیعی پدیده تـــــعارض در سازمان این است که می توان ان را به عنوان یک  نیروی بازدارنده به حساب آورد که تحت شرایط مشمئــز کننده به وجود می آید.تعارض به عنوان یک  وضـع یا حالـت تأسف باربه حساب می آید،ولی در اوضاع و شرایط مطلوب،از آن دیـار رخت برمی بندد.در همه جا ودر هر سازمانی  تعارض وجود دارد. [13]بعضي از مديران به علت ناتواني در درك اين مطلب سعي كردند با توسل به شيوه هاي قهرآميز، تضاد و اختلاف نظرها را در سازمانهاي خود سركوب كنند. در حالي كه تحقيقات نشان داده است سازمانهايي كه در آنها تضاد كمتري وجود دارد، عموماً در محيطهاي رقابتي با شكست مواجه مي شوند چرا كه اعضاي چنين سازمانهايي آنقدر متجانس هستند كه براي سازگاري يا تطبيق خود با شرايط محيطي آمادگي كمي دارند و يا چنان از وضع موجود راضي هستند كه تصور   مي كنند نيازي به بهبود وضع موجود ندارند. در حالي كه تعارض به مثابه خون تازه اي در رگهاي سازمانهاي  پرتكاپو، پيشرو و توفيق طلب است و سروكار داشتن با تعارض در قلب مديريت هر سازماني نهفته است.[11] دراين‌ مقاله‌ با ارايه‌ مفهوم‌ تعارض از منظرهاي مختلف‌، منشاء و مراحل تعارض ، دلايل ايجاد و روشهاي مواجه با تعارض به بررسي سبكها و استراتژيها و فنون و راهبردهاي مديريت تعارض و رابطه‌ آن‌ با عملكرد مي پردازيم.[6]
1-    مفهوم تعارض:

در فرهنگ لغات فارسي، تعارض به معناي متعرض و مزاحم يكديگر شدن، باهم خلاف كردن و اختلاف داشتن معني شده است. رابينز در تعريفي مي‌گويد: «تعارض فرآيندي است كه در آن، شخص الف به طور عمدي مي‌كوشد تا به گونه‌اي بازدارنده سبب ناكامي شخص در رسيدن به علايق و اهدافش گردد».[10] وي توضيح مي‌دهد كه در اين تعريف، مفاهيم ادراك يا آگاهي1 ، مخالفت2، كميابي3  و بازدارندگي 4 نشاندهنده ماهيت تعارض هستند.
تامپسون هر رفتاري را که از اعضاي يک سازمان به منظور مخالفت با ساير اعضا سر بزند، تعارض مي داند.[17] «مولینز» تعارض را اینگونه تعریف می كند : رفتار عمدی و آگاهانه كه به منظور جلوگیری و ممانعت از تحقق اهداف سایر افراد صورت می گیرد .[16] و تعارض‌ فرايندي‌است‌ كه‌ در آن‌ فردي‌ در مي‌يابد كه‌ شخص‌ ديگري‌به‌ طور منفي‌ روي‌ آن‌ چيزي‌ كه‌ او تعقيب‌ مي‌كندتأثير گذاشته‌ است‌. [6] تعريفي که اين مقاله به آن اشاره دارد عبارت است از" بروز اختلاف نظرو تفاوت ديدگاه در موردموارد مطرح شده درکار گروهي و در اعضاء آن ، که ناشي از تفاوتهاي ميان فردي و ويژگي هاي شخصيتي ايشان و طرز تلقي هاي متفاوت در بين  آن هاست".

2-    جایگاه تعارض در مدیریت:
بنابر آنچه كه گذشت نتيجه مي‌گيريم آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن آن نظريات است. درك نظرات مختلف به مديران كمك مي‌كند تا شيوه مناسبي را براي حل  تعارض انتخاب كنند. با توجه به سير پيشرفت مكاتب فكري مديريت در طول سالهاي اخير، سه نظريه متفاوت در مورد تعارض در سازمان‌ها وجود دارد.
1-2 - نظریه سنتی تعارض :
طرفداران اين ديدگاه تعارض را با واژه‌هايي چون ويران‌سازي، تعدد، تخريب و بي‌نظمي مترادف مي‌دانند و چون زيان آور هستند، لذا بايستي از آنها دوري جست و در نتيجه مدير سازمان مسئوليت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. اين نحوه نگرش به مسئله تعارض از سال ۱۹۰۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۴۰ بوده است [10]این نظریه اولین دیدگاه در زمینه تعارض است به عقیده این گروه تعارض بدواً مضر بوده و همیشه دارای اثر منفی بر روی سازمان است. در برابر این بینش مدیران مجبور بودند در حذف تعارض به اقتدار رسمی سازمان تكیه زده و به تجدید ساختار دست بزنند و همین باعث بروز رفتارهای ریاكارانه در سازمان می شود. «این دیدگاه درزمان اوج ‌مدیریت علمی توسعه پیدا كرده است».[7]

1-Perception
2-Opposition
3-Scarcity
4-Blockage

2-2 - نظریه روابط انسانی :
طرفداران اين نظريه، تضاد را در سازمان اجتناب‎ناپذير مي دانند و معتقد هستند كه نمي‎توان از ايجاد آن جلوگيري كرد، اما مي‎توان آن را به حداقل رساند. [6] اين گروه علل مختلفي براي تضاد قائل هستند كه يكي از مهمترين علل را ساختار فيزيكي سازمان مي‎دانند. بر اساس اين نظريه ، تعارض يك پديده طبيعي و غيرقابل اجتناب در همه سازمان‌ها است همچنين طرفداران مكتب مزبور عقيده دارند كه تعارض را نمي توان حذف يا از بين برد، حتي در موارد زيادي تعارض به نفع سازمان است و عملكرد را بهبود مي‌بخشد. نظريه روابط انساني از آخرين سالهاي دهه ۱۹۴۰ تا نيمه دوم دهه ۱۹۷۰ رواج داشت. [10]

3-2- نظریه تعاملی (‌تعامل گرا) :
در حال حاضر تئوری تعارض، حول محور دیدگاهی می چرخد كه آن را مكتب تعامل می نامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مكتب تعاملی بدین سبب پدیده تعارض مورد تأیید قرار می‌گیرد كه یك گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است كه به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد ، تنبلی و سستی پیشه كند و در برابر پدیده تغییر ، تحول و نوآوری هیچ واكنشی از خود نشان ندهد. نقش اصلی این شیوه تفكر درباره تعارض این است كه این پدیده مدیران سازمانها را وادار می كند كه در حفظ سطح معینی از تعارض بكوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند كه سازمان را زنده ،‌ با تحرك، ‌خلاق و منتقد به خود نگه دارد . [4]‌ براساس اين پارادايم، تعارض بايد اجتناب شود زيرا تعارض باعث ايجاد بي نظمي مي شود و بي‌نظمي آنتروپي را نشانه مي گيرد (قانون دوم ترموديناميك) بنابراين، تعارض دشمن سازمانهايي است كه به صورت علمي و عقلي مديريت مي شوند. [18]
البته این بدان معنا نیست كه هر نوع تعارض و با هر شدت خوب است، بلكه آن نوع تعارضاتی مورد تأیید است به اهداف گروه و سازمان را تقویت كرده، عملكرد آن را بهبود بخشند از این رو تعارض مداوم می تواند عملكرد آن را در جهت منفی سوق داده و حتی ادامه حیات مؤسسه را به خطر اندازد. [7]
3-    برداشت نگاه های مدرن،انتقادی وپست مدرن نسبت به تعارض:[14]
مدرن    انتقادی    پست مدرن
تعارض مخرب است وباید از طریق صاحبان قدرت مدیریت شود تا عملکرد شرکت حداکثر شود.    تعارض،تبعات اجتناب ناپذیر سرمایه داری ونابرابری هایی اجتماعی واقتصادی حاصل از آن است.باید در برابر تعارض مقاومت کرد زیرا صاحبان قدرت راسرنگون و تغییر بنیادی ایجاد می کند.    تعارض درون چارچوب روابط قدرت بروز می کند،آن زمان که گروه ها بر سرچارچوب دهی به واقعیات و ذهنیات دیگران به جدال می پردازند.

4-    تقسیم بندی تعارضات سازمانی:
1-4- تعارض برحسب طرف های تعارض:
نوعي از دسته بندي تعارض، بر اساس طرف‌هاي تعارض در سازمان مي‌باشد. بر اين اساس پنج نوع تعارض در سازمان‌ها مشاهده مي‌شود:
    تعارض درون فرديv
    تعارض ميان افرادv
    تعارضv درون گروهي
    تعارض ميان گروهيv
    تعارض ميان سازمانهاv
1-1-4- تعارض درون فردی:
این‌ نوع‌ تعارض‌ دردرون‌ فرد اتفاق‌ می‌افتد و زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ فرددر جهت‌ رسیدن‌ به‌ اهداف‌ به‌ مانعی‌ برخورد کند.نوع‌ دیگر تعارض‌ درون‌ فردی‌ تعارض‌ در هدف‌است‌ که‌ به‌ سه‌ صورت‌ است‌:

الف‌) تعارض‌ خواست‌ ـ خواست‌. فردتلاش‌ می‌کند از بین‌ دو هدف‌ مطلوب‌ یکی‌ راانتحاب‌ کند،این نوع تعارض کمترین اثر را بررفتار سازمانی وحداقل فشار عصبی رابر روی فرد دارد، به‌ عنوان‌ مثال‌ انتخاب‌ بین‌ دو شغل‌در دو سازمان‌ معتبر.
ب‌) تعارض‌ اجتناب‌ -اجتناب‌. فرد تلاش‌می‌کند از بین‌ دو گزینه‌ یا بیشتر که‌ دارای‌ پیامدهای‌منفی‌ یکسان‌ هستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.زمانی ÷یش میآید که فرد بخواهداز دو هدف اجتناب کند،اما امکان احتراز از هردوی آنها وجود ندارد، مانند فردی‌ که‌ برای‌ رهایی‌ از بیکاری‌ باید از بین‌ دوشغلی‌ که‌ مطلوب‌ نیستند یکی‌ را انتخاب‌ کند.
ج‌) تعارض‌ خواست‌ - اجتناب‌. فرد باید درمورد انجام‌ دادن‌ کاری‌ تصمیم‌ بگیرد که‌ هم‌جنبه‌های‌ مثبت‌ و هم‌ جنبه‌های‌ منفی‌ دارد،هنگامی رخ می دهد که فرد می خواهد به هدفی دست یابد ودر همان حال می خواهد از آن هدف بگریزد، مانندقبول‌ پیشنهاد یک‌ کار خوب‌ در یک‌ موقعیت‌ بد.[1]
2-1-4-  تعارض‌ بین‌ فردی‌. بین‌ دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که‌ دارای‌ ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی‌ و دیدگاههای‌ متفاوت‌ هستند. از جمله‌نشانه‌های‌ تعارضات‌ بین‌ افراد، صحبت‌ نکردن‌همکاران‌ با یکدیگر و اعتنانکردن‌ به‌ یکدیگر،بدگویی‌ یکدیگر، رد کردن‌ و آگاهانه‌ به‌ تضعیف‌یکدیگر پرداختن‌ است‌.
3-1-4- تعارض‌ درون‌ گروهی‌. شامل‌ برخورد بین‌برخی‌ یا تمام‌ اعضای‌ گروه‌ است‌ که‌ غالبا بر فرایندو اثربخشی‌ گروه‌ تأثیر دارند.
4-1-4- تعارض‌ بین‌ گروهی‌. از آنجا که‌ گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای‌ دیگر بدانند این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود.
5-1-4-تعارض‌ درون‌ سازمانی‌. شامل‌ تعارض‌ وبرخورد بین‌ گروههاست‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌صورت‌ یکی‌ از شکلهای‌ زیر باشد.
الف‌) تعارض‌ عمودی‌: برخورد بین‌ کارکنان‌در سطوح‌ مختلف‌ یک‌ سازمان‌ تعارض‌ عمودی‌نامیده‌ می‌شود.
ب‌) تعارض‌ افقی‌: تعارض‌ بین‌ کارکنان‌ درسطح‌ سلسله‌ مراتبی‌ یکسان‌ در سازمان‌. این‌تعارض‌ زمانی‌ به‌ وجود می‌آید که‌ هر بخش‌ بدون‌توجه‌ به‌ اهداف‌ بخشهای‌ دیگر برای‌ تحقق‌اهدافش‌ تلاش‌ کنند. تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان   (که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند)رخ می دهد،مثلا بین گروه ها یا دوایر صفی و ستادی[15]
ج‌) تعارض‌ بین‌ صف‌ و ستاد: گاهی‌ کارکنان‌صف‌ احساس‌ می‌کنند که‌ مسئولیتشان‌ ازاختیاراتشان‌ بیشتر و این‌ اختیارات‌ در دست‌کارکنان‌ و مدیران‌ ستاد است‌. از این‌ رو این‌ امرموجب‌ تعارض‌ می‌شود
2-4-تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب:
طبق نظریه تعاملی بعضی از تعارضها از هدفهای سازمانی پشتیبانی می كنند كه به این نوع تعارضات ، تعارضات سازنده می گویند[10] و برخی دیگر مانع از تحقق هدفهای سازمانی می شوند . كه به این نوع از تعارضات ،‌ تعارض مخرب می گویند. حد و مرز بین تعارض سازنده و مخرب به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود كه در آن حالت تعارض سازنده است. ولی ممكن است در سازمان دیگری یا در همین سازمان و در زمان دیگری بسیار مخرب باشد. ملاك تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملكرد سازمان است. «روبرت اونز» تعارض سازنده و مخرب را به صورت یك مارپیچ نشان می دهد و اذعان می‌دارد كه اگر پاسخ مدیر به تعارض منفی باشد (‌تعارض مخرب) و جوی را ایجاد كند كه در آن شرایط و اوضاع سازمان متشنج گردد یك مارپیچ رو به پایین خواهیم داشت كه در آن تعارض موجب ناكامی و در نهایت به كاهش سلامتی سازمان منجر می‌شود.
اگر مدیریت تعارض اثربخش باشد یعنی تعارض سازنده ایحاد كند و به فكر درمان و حل مشكل باشد و بر همدستی و اشتراك مساعی در سازمان تأكید داشته باشد یك مارپیچ رو به بالا به وجود می‌آید كه در آن ضمن دادن پاسخ مثبت به تعارض، از آن به عنوان عاملی برای بهبود عملكرد سازمان استفاده می شود. بنابراین، درچنین وضعیتی جو اشتراك مساعی و فرهنگ همكاری و حمایت در سازمان توسعه می یابد.[2]

مي‌توان‌ اينگونه‌ نتيجه‌گيري‌ كرد كه‌ تعارض‌هنگامي‌ سازنده‌ است‌ كه‌:
تعارض در مواردي سازنده است كه بتواند كيفيت تصميمات و راه حلها را بهبود ببخشد، موجب خلاقيت و نوآوري شود، مايه كنجكاوي و تشديد علاقه اعضاي گروه به يكديگر شود يا بتواند موجب حل مسائل، كاهش فشارهاي رواني و تنشهاي درون گروهي گردد و در نهايت اينكه بتواند پديده تحول را تقويت كند.[5]

   v منجر به‌ تبيين‌ مسايل‌ و مشكلات‌ شود
    منجر به‌ حل‌ مسئله‌ شودv
   v افراد را در حل‌ اموري‌ كه‌ براي‌ آنها اهميت‌ دارددرگير كند 
   v موجب‌ ارتباطات‌ شود
    به‌ افراد در توسعه‌ و ادراك‌ و مهارتشان‌v كمك‌كند.
    موجب‌ ايجاد مشاركت‌ در ميان‌ افراد از طريق‌يادگيري‌v بيشتر درباره‌ يكديگر شود.[12]
و هنگامي‌ تعارض‌ مخرب‌ است‌ كه‌:
   v موجب‌ تضعيف‌ عزت‌ نفس‌ شود
    توجه‌ را از فعاليتهاي‌ مهم‌ دورv سازد
    موجب‌ دوقطبي‌ شدن‌ افراد و كاهش‌ همكاري‌شود. v
   v  منجر به‌ رفتارهاي‌ مضر و غير مسئولانه‌ شود[12]
5-    استراتژی ایجاد تعارض سازنده در سازمان:

    فرهنگ سازماني را تغيير دهيدv
اولين گام در انگيزش تعارض (يا ايجاد تعارض سازنده)، انتقال اين پيام به زيردستان است كه «تعارض در سازمان جايگاه قانوني دارد  و مورد حمايت قرار مي‌گيرد». اگر اين فرهنگ ايجاد شود كه افـــراد مي‌توانند عقايد و نظرات مخالف وضع را بدون ترس و وحشت ابراز كنند مديريت سازمان مي‌تواند، افكار جديد را شناسايي و در تصميم‌گيري‌هاي خود به كار برد. چنين فرهنگي باعث بروز افكار جديد و خلاقيت‌ها و در نتيجه نوآوري مي‌شود. اين فرهنگ را مي‌توان از طريق ترفيعات، افزايش حقوق، پاداش‌ها و ديگر مكانيزم‌هاي مثبت، تقويت و توسعه داد.
    از افراد بيرون از سازمان استفاده كنيدv
يكي ديگر از راهكارهاي ايجاد تعارض سازنده در سازمان يا قسمتي از آن، استفاده از افراد بيرون از سازمان است كه سوابق، تجارب، ارزش‌ها و رفتارهايشان و يا روش مديريتي‌شان با افراد داخل سازمان فرق دارد. وليكن خيلي از شركت‌ها و سازمان‌ها از اين روش بيشتر براي پر كردن پست‌هاي خالي مديريت استفاده مي‌كنند.
    سازمان (ساختار سازماني) را مورد تجديد نظر قرار دهيدv
همانگونه كه قبلاً اشاره شد، متغيرهاي ساختاري مانند اهداف، قوانين و مقررات، روش‌ها، رويه‌ها و بخشنامه‌ها و غيره يكي از منابع تعارض به شمار مي‌روند. بنابراين منطقي است كه مديران، ساختار را به عنوان ابزاري براي انگيزش تعارض مورد توجه دقيق‌تر قرار دهند. تصميم گيري متمركز، تعيين گروه‌هاي شغلي، افزايش رسمي سازي، افزايش تعداد قسمت‌هاي بين واحدها و از اين قبيل، تمامي ابزارهاي ساختاري هستند كه غالباً وضع موجود را آشفته و سطوح تعارض را افزايش مي‌دهد.
6-    چهارموقعيت متفاوت تعارض در سازمان بنا به الگويDAVIS AND NEWSTROM:

موقعيت 1 : موقعيت بازنده - بازنده است اين موقعيت هنگامي رخ مي دهد كه دو طرف درگير از تعارض دوري كنند.
موقعيت 2 : موقعيت بازنده - برنده است. موقعيتي كه در آن شخص الف از ب شكست مي خورد.
موقعيت 3 : موقعيت برنده - بازنده است. اين موقعيت مربوط به زماني است كه شخص ب از الف شكست مي خورد.
موقعيت 4 : موقعيت برنده - برنده است. موقعيتي كه هردو طرف احساس كنند كه از وضعيت بهتري نسبت به قبل
برخوردارند و هر دو احساس مي كنند كه برنده هستند.[13]

7-    ارزیابی منشأ تعارضات سازمانی:
منشأ تعارض را ارزيابي كنيد. تعارض‌ها خود به خود به وجود نمي‌آيند، بلكه عواملي سبب آنها شده است. براي اين كه بهتر بتواند شيوه برخورد با تعارض را انتخاب كنيد، نخست بايد بدانيد كه منشأ بروز تعارض چه بوده است. به بيان ديگر لازم است منشأ و منبع تعارض را تعيين كنيد.

استيفن رابينز بر اساس يافته‌هاي تحقيق، دلايل بروز تعارض را به سه دسته كاملاً مجزا تقسيم كرده است:
1-7- اختلاف‌هاي شخصي(تفاوت‌هاي فردي): اولين منشأ تعارض، تفاوت‌هاي فردي يا اختلاف‌هاي شخصي است.[10] تعارض مي‌تواند ناشي از خصوصيات رفتاري، اخلاقي و نظام‌هاي مورد ارزش افراد باشد. عواملي از قبيل: تحصيلات، سابقه كار، تجربه و آموزش، هر فرد را به صورت يك شخصيت بي‌همتا با مجموعه ارزش‌هاي ويژه، از ديگري متمايز مي‌سازد. عدم درك اين خصوصيات يا به عبارت بهتر عدم درك اين تفاوت‌هاي فردي اگر موجب تعارض گردد و نگرش‌هاي منفي را ايجاد كند، ممكن است عده‌اي را از سوي ديگران به عنوان افرادي غير قابل‌اعتماد، عجيب، رياكار و فرصت طلب به حساب آورد و همين ديدگاه موجب كشمكش و تعارض مي‌شود.
2-7- اختلاف‌هاي ساختاري: اختلاف‌هاي ساختاري موجب عدم انسجام و يكپارچگي ميان واحدهاي سازمان مي‌شود و زماني به وجود مي‌آيد كه روي اهداف سازماني، شقوق تصميم‌گيري، معيارهاي عملكرد، تخصيص منابع، قوانين و مقررات و روش‌ها و رويه ها، توافق وجود نداشته باشد. اينها باعث بروز تعارض
در سازمان مي‌شوند. به عنوان مثال، اگر سازماني هدف‌هاي ناسازگاري را انتخاب كند. كاركنان نمي‌دانند در كدام جهت يا هدف گام بردارند.
3-7- اختلاف‌هاي ارتباطي: اختلاف‌هاي ارتباطي، عدم توافق‌هايي هستند كه از پيچيدگي‌هاي علم معاني، عدم درك پيام و اختلاف در مجاري ارتباطي ناشي شده است. معمولاً تعارض‌هاي درون فردي ناشي از ضعف ارتباط است ولي تعارض‌هاي بين فردي و درون گروهي ناشي از تفاوت در انتظارات نقش سازماني، شخصيت و نظام ارزشي يا عوامل مشابه است[10] كه دليل آن فزوني ارتباطات است، كه ممكن است اين ارتباطات، رابطه‌اي مؤثر و صميمي نباشد.
8-    دلایل بروز تضاد در سازمان:
1-8-ناسازگاری در اهداف:مهمترین علت بروز تضاد است.
2-8- تفکیک واحد ها ودوایر1:به خاطر تقسیم کارشدیددر سازمان ایجادمی شود،واحدهایی که تفکیک می شوند نوعی جهت گیری عاطفی،روحی وارزشی به سیستم خودپیدا می کنند که این امر باعث بخشی نگری می شودودر نتیجه تضاد افزایش می یابد.در مقابل این تفکر رویکرد دیگری به نام انسجام ویکپارچگی2 مطرح می شودکه باعث کاهش تضاد می شود.
3-8- وابستگی کاری:هرچه واحدها به هم وابسته تر باشند تضاد بیشترمی شود،البته منظور وابستگی سریالی یا یک طرفه است.
1-Differentiation
2-Integration

4-8- کمیابی منابع:هرقدرمنابع کمیاب ترشود،احتمال بروزتضاد بیشتر  می شود.
5-8- توزیع نابرابر قدرت:واحدهایی که قدرت کمتری دارند در بربر واحدهایی که قدرت بیشتری دارندرفتارهای متضاد بیشتری بروز داده واحتمال بروز تضادبین ان ها بیشتر است.
6-8- سیستم پرداخت ها وپاداش ها:هرقدر نظام پرداخت ها نامناسب و تبعیض آمیزباشد احتمال بروز تضاد بیشتر است.
7-8- عدم اطمینان محیطی:هرقدر محیط سازمان نامطمئن ترشود،احتمال بروز تضاد بیشتر است[9]
9-     فايدة تعارض چيست؟
يكي از مزاياي تضاد ايجاد انگيزة تغيير است. تضاد، منشأ تغيير و تحوّل مي‎شود و خلاقيت و نوآوري را پرورش مي‎دهد. فايدة ديگر تضاد اين است كه هدفها و مسايل را روشن مي‎كند. وقتي اختلاف نباشد، افراد دربارة اهداف، زياد بحث نمي‎كنند؛ ولي با وجود اختلاف، افراد مجبورند، اهداف را كاملاً شفاف و روشن سازند. از فوايد ديگر تضاد اين است كه ارتباطات و انرژي درون هر واحد را تقويت مي‎كند. [6]

10-    زیان های ناشی از تعارض:
1-10- هدر رفتن وقت وانرژی سازمان:اگر در سازمان بین گروه ها اختلاف نظر،تضاد یا تعارض وجود داشته باشد،آن سازمان باید مقدار زیادی از وقت خود را صرف حل این نوع مسائل کند،در حالی که چنین نیروهایی باید صرف تأمین هدف هامی شدند[3]

2-10- قضاوت نادرست:یکی از ره آورد های تحقیقاتی که بر روی گروه ها انجام شده گویای این است که اگر گروه ها با هم اختلاف نظر داشته یا با هم در تضاد باشند افراد نسبت به هم بدبین می شوندونوع قضاوتی که درباره ی یکدیگر می کنندنادرست است.کسانی که با هم اختلاف نظر دارندو درگیر تقابل وتفرقه هستندنمی توانند نظرها و عقیده های تازه وسازنده ی طرف مقابل(گروه رقیب)را درک کنند

3-10- اثرات زیانبار بر بازنده:یکی دیگر از نتایج جانکاه تضاد وتعارض این است که این بازی خطرناک عده ای بازنده دارد.گروه یا دایره ای که می بازد دستخوش تغییرات بسیار شدید قرار می گیرد.افراد بازنده می کوشند حقایق را کتمان کنندیا آن را وارونه جلوه دهند.شاید آنان دست به نوعی عقب نشینی بزنند؛بیشتر در پی یک سپر بلا می گردند و ای بساکه این شخص(کسی که سپر بلا قرار می گیرد)همان رئیس گروه یا یکی دیگر از اعضای سازمان باشد.[3]

4-10- هماهنگی ضعیف:اعضای گروه برای تأمین هدف های واحد خود انرژی زیادی مصرف می کنند،ولی وضع نباید به گونه ای باشد که آنان تمام انرژی خود را صرف این هدف هاکنندوخودرا کاملا ناتوان سازند.هدف های گروه باید همسووهم جهت هدف های سازمان گردند.چون در سازمانی که اختلاف بین گروه ها شدید باشد،افراد واعضای گروه هیچ نوع همکاری نخواهند کرد،تماس گروه ها به پایین ترین حد خود می رسد.اگر در سازمانی مسأله تضاد و تعارض شدت پیدا کند،افراد به هدف های گروه ودایره خود اولویت می دهند وآن را از هدف های سازمان برتر می شمارند؛واز مصالحه و ساززش هیچ خبری نیست.[3]

11-    مــــــدیــریـت تـعــارض:
مديريت تعارض عبارتست از فزايند کنترل شايسته تعارضات و تمرکز بر عوامل ايجاد کننده آنها و هدايت آنها به سمت اهداف گروهي و فردي . مديريت تعارض جزء شايستگيهاي رفتاري يک مدير و رهبر گروه مي باشد که از نقشهاي ميان فردي آنها حکايت مي کند . مدیریت‌ تعارض‌ فرایند برنامه‌ریزی‌ برای‌پرهیز از تعارض‌ در جایی‌ که‌ ممکن‌ است‌ وسازماندهی‌ آن‌ برای‌ حل‌ تعارض‌، جایی‌ که‌ رخ‌می‌دهد است‌ .[15]

1-11- ضرورت مدیریت تعارض:
تعارض‌ جزئی‌ طبیعی‌ و عادی‌ از زندگی‌ روزمره‌ ماو واقعیتی‌ است‌ که‌ بشر در طول‌ تاریخ‌ با آن‌ آشنابوده‌ ولی‌ متأسفانه‌ به‌ دلیل‌ عدم‌ مدیریت‌ صحیح‌،بیشتر به‌ ستیزه‌ جویی‌ و دشمن‌ مبدل‌ شده‌ است‌.لذا امروز افراد پیشینه‌ ناخوشایندی‌ از آن‌ دارند وبه‌ تعارض به‌ عنوان‌ یک‌ پدیده‌ منفی‌ نگاه‌ می‌کنند.[15]
تعارض‌ زمانی‌ رخ‌ می‌دهد که‌ دو یا چند نفراز افراد در مقابل‌ یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف‌ و ارزشهای‌ آنها متفاوت‌ است‌[تومی‌، 1999]. به‌ عبارت‌ دیگر تعارض‌ فرایندی‌است‌ که‌ در آن‌ فردی‌ در می‌یابد که‌ شخص‌ دیگری‌به‌ طور منفی‌ روی‌ آن‌ چیزی‌ که‌ او تعقیب‌ می‌کندتأثیر گذاشته‌ است‌. [15]
تعارض‌ تقریبا همیشه‌ با احساس‌ عصبانیت‌،درماندگی‌، رنج‌، اضطراب‌ یا ترس‌ همراه‌ است‌. درحالی‌ که‌ تعارض‌ و برداشت‌ ما از آن‌ به‌ سوی‌تصویر منفی‌ گرایش‌ دارد، اما تعارض‌ لزوما امری‌منفی‌ نیست‌ و این‌ توانایی‌، برای‌ مدیریت‌ تعارض‌است‌ که‌ بر پیامدهای‌ آن‌ اثر می‌گذارد.[15]درعین حال،بدانید یکی از نیروهایی که هویت گروه را استحکام می بخشدوانسجام آن را ارتقا می دهد،تعارض با گروه های دیگراست.[14]
نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هر چندتعارض‌ امری‌ اجتناب‌ناپذیر است‌ و به‌ دلیل‌متفاوت‌ بودن‌ اهداف‌، ارزشها و عقاید به‌ و جودمی‌آید، ولی‌ می‌توان‌ آن‌ را هدایت‌ و به‌ حداقل‌رساند و حل‌ کرد.[15]
لذا آگاهی‌ از دانش‌ و مهارتهای‌ مدیریت‌تعارض‌ به‌ منظور استفاده‌ از آن‌ امری‌ ضروری‌ به‌نظر می‌رسد. چنانکه‌ حتی‌ برخی‌ معتقدند که‌ دانش‌ اینکه‌ چگونه‌ تعارضات‌ خود را مدیریت‌کنید به‌ اندازه‌ اینکه‌ بدانید چگونه‌ بخوانید،بنویسید و صحبت‌ کنید مهم‌ است‌ .[15] تعارض باید به گونه ای مدیریت شود تا مزایای تحریک یا برانگیختن بهینه ونقطه نظرات جدید را تولیدوانسجام درون گروهی را تقویت کرده وهمزمان اثرات منفی رفتارناهمکاری گونه یا خصومت ساز بین واحدها وافرادرا به حداقلبرساند.[14]
2-11- سبک های مدیریت تعارض:
از انتخاب هايتان آگاهي داشته باشيد، مدير از چه ابزار يا فنوني براي حل تعارض استفاده كند؟ و زماني كه تعارض زياد است چگونه مي‌‌تواند آن را كاهش دهد؟ به‌ طور کلی‌ پنج‌ روش‌ پاسخگویی‌ به‌تعارض‌ وجود دارد که‌ از آنها به‌ عنوان‌ سبکهای‌مدیریت‌ تعارض‌ یاد می‌شود و معمولا هر فرد دریکی‌ از این‌ سبکها غالب‌ است‌ .

1-2-11- رقابت‌: سبکی‌ که‌ در آن‌ فرد دنبال‌ اهداف‌ وعلایق‌ خویش‌ بدون‌ توجه‌ به‌ دیگران‌ است‌. ویژگیهای‌ این‌ روش‌ این‌ است‌ که‌ اولاغیرمشارکت‌جویانه‌ و ثانیا قدرت‌ مدار باشد. فرد هرگونه‌ قدرتی‌ را که‌ به‌ نظر برسد برای‌ بردن‌در موقعیت‌ خاص‌ مناسب‌ است‌ به‌ کار می‌گیرد.
2-2-11- سازش‌ (تسلیم)‌: این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ رقابت‌است‌. فرد از علایق‌ و اهداف‌ خویش‌ جهت ‌تحقق‌ اهداف‌ و ارضای‌ نیازهای‌دیگران‌صرفنظر و چشم‌ پوشی‌ می‌کند. ویژگی‌ مهم‌این‌ روش‌ از خود گذشتگی‌ است‌ ولی‌ باز هم‌ مشارکت‌جویانه‌ است‌
3-2-11- اجتناب‌: زمانی‌ که‌ فرد نه‌ علایق‌ و اهداف‌ خودرا دنبال‌ می‌کند نه‌ علایق‌ و اهداف‌ دیگران‌ را وبیشتر سعی‌ بر آن‌ دارد که‌ از موقعیت‌ تعارض‌طفره‌ رود یا آن‌ را به‌ تعویق‌ اندازد یا از آن‌کناره‌گیری‌ کند.

4-2-11- همکاری‌: این‌ سبک‌ نقطه‌ مقابل‌ سبک‌ اجتناب‌است‌. در اینجا همکاری‌ شامل‌ تلاشی‌ به‌منظور کار با دیگر افراد برای‌ یافتن راه‌حلی‌است‌ که‌ موجب‌ تحقق‌ اهداف‌ هر دو فرد بشودبه‌ عبارتی‌ دیگر در این‌ سبک‌ طرفین‌ برای‌به‌دست‌ آوردن‌ منافع‌ خود محکم‌ ایستاده‌اند امادر عین‌ حال‌ خواهان‌ همکاری‌ با یکدیگرند ومنافع‌ طرف‌ مقابل‌ را در نظر می‌گیرند. ازاین‌رو ویژگی‌ اصلی‌ این‌ سبک‌ این‌ است‌ که‌مشارکت‌جویانه‌ است‌.
5-2-11- مصالحه‌: هدف‌ مصالحه‌ یافتن‌ برخی‌ تدابیر وراه‌حلهای‌ قابل‌ قبول‌ برای‌ هر دو طرف‌ است‌ که‌موجب‌ تحقق‌ نسبی‌ منافع‌ و تحقق‌ اهداف‌ هردو طرف‌ بشود. به‌ عبارتی‌ این‌ سبک‌ بینابین‌رقابت‌ و سازش‌ قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه‌ است‌. در اینجا طرفین‌ توافق‌می‌کنند که‌ از بخشی‌ از مواضع‌ خود کوتاه‌ بیایند و مقداری‌ امتیاز به‌ حریــف‌ مقابل‌ بدهندو در برابر آن‌ مقـــدار امتـیـاز بگیرند.اما نکته‌ مهم‌ در اینجا این‌ است‌ که‌ هیچ‌یک‌ از این‌سبکها مردود نیست‌ بلکه‌ برای‌ موقعیتهای‌ مختلف‌می‌توان‌ از هریک‌ از این‌ سبکها استفاده‌ کرد.
نکته‌ظریف‌ مدیریت‌ تعارض‌ نیز همین‌جاست‌ یعنی‌هنر به‌ کاربردن‌ سبک‌ مناسب‌ در موقعیت‌ مناسب‌.از طرفی‌ گفته‌ شد که‌ معمولا در هر فرد یکی‌ ازسبکهای‌ فوق‌ غالب‌ است‌. به‌ گفته‌ مازلو (1982) اگر تنها ابزاری‌ که‌ شما در دسترس‌ دارید یک‌چکش‌ باشد، گرایش‌ خواهید داشت‌ که‌ هر مشکل‌را به‌ عنوان‌ یک‌ میخ‌ ببینید.[15]

3-11- موقعیت های مناسب برای کاربرد هر سبک:
اگر تنها یک‌ سبک‌ مدیریت‌ تعارض‌ بر شماحاکم‌ باشد محدودیتهای‌ زیادی‌ در زمینه‌ این‌ امرخواهیدداشت‌. از این‌رو، بدین‌ منظور باید استفاده‌از سبکهای‌ دیگر را در خود گسترش‌ دهید.

در زیرسعی‌ می‌شود موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ کاربرد هرسبک‌ بیان‌ شود:

1-3-11. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ به‌ کاربردن‌ سبک‌ رقابت‌.
    زمانی‌ که‌ به‌ تصمیمات‌ فوری‌ نیازمندهستیدv
   v زمانی‌ که‌ می‌دانید که‌ حق‌ دارید
    زمانی‌ که‌ اقدام‌ سریع‌ وv قطعی‌ حیاتی‌ است‌ [12]
2-3-11. موقعیتهای‌ مناسب‌ براس‌ سبک‌ سازش‌:
   v زمانی‌ که‌ مسایل‌ برای‌ شما اهمیتی‌ ندارد امابرای‌ فرد دیگر خیلی‌ مهم‌ است‌
    زمانی‌ که‌ شما می‌فهمید که‌ اشتباه‌ کرده‌ایدv
   v زمانی‌ که‌ رقابت‌ مداوم‌ زیان‌ بخش‌ باشد وشما بدانید که‌ برنده‌ نمی‌شوید
   v زمانی‌ که‌ هماهنگی‌ و ثبات‌ اهمیت‌ ویژه‌ای‌دارد[12]
3-3-11. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ اجتناب‌:
    زمانی‌ که‌ وقت‌ رویارویی‌v با آن‌ را ندارید
    زمانی‌ که‌ بستر مناسب‌ نیست‌v
    زمانی‌v که‌ مسایل‌ مهمتری‌ برای‌ شما مطرح‌است‌
    زمانی‌ که‌ شما هیچ‌v شانسی‌ برای‌ برآوردساختن‌ خواستهایتان‌ ندارید
    وقتی‌ مسایل‌ پیش‌v پا افتاده‌ است‌
    وقتی‌ جمع‌آوری‌ اطلاعات‌ جایگزین‌تصمیمات‌v فوری‌ می‌شود
    زمانی‌ که‌ دیگران‌ می‌توانند تعارض‌ به‌ وجودآمده‌v را به‌ صورت‌ مناسبتری‌ حل‌ کنند[12]
4-3-11. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ همکاری‌:
    وقتی‌ شما نمی‌خواهید مسئولیت‌ کامل‌کاری‌ راv داشته‌ باشید.
    وقتی‌ سطح‌ بالایی‌ از اعتماد وجود داردv
   v وقتی‌ شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
    وقتی‌ هدف‌v یادگیری‌ است‌ [12]

5-3-11. موقعیتهای‌ مناسب‌ برای‌ سبک‌ مصالحه‌:
   v زمانی‌ که‌ اهداف‌ مهم‌ هستند، اما ارزش‌ این‌را ندارند که‌ باعث‌ تعارض‌ شوند
    وقتی‌ طرفین‌ تعارض‌ دارای‌ قدرت‌ برابرهستندv
    برای‌v دستیابی‌ به‌ توافق‌ موقت‌ درموضوعات‌ پیچیده‌
    به‌ عنوان‌ یک‌v راه‌ حل‌ کمکی‌ زمانی‌ که‌همکاری‌ و رقابت‌ موفقیت‌آمیز نیست‌
   v وقتی‌ فشار زمانی‌ وجود دارد و باید به‌ راه‌مقتضی‌ دست‌ یافت‌ [12]

12-    راه های کاهش تعارض در سازمان ها[14]


راه های کاهش تعارض در سازمان ها

اقدام توصیه شده    استراتژی ضمنی
جدایی فیزیکی    اجتناب
افزایش منابع    اجتناب
فرونشاندن احساسات و افکار    اجتناب
تدوین اهداف متعالی وفراگیر     همکاری
تاکید بر شباهت ها    آرام سازی
مذاکره    مصالحه
توسل به مقام بالاتر    ارجاع سلسله مراتبی
گردش شغلی    تغییر ساختاری
مجاورت فیزیکی    مواجهه(رودررویی)

13-    نتیجه گیری:
با توجه به آنچه در اين مقاله به آن پرداخته شد ، نتيجه مي‌گيريم، آنچه كه تعارض را ايجاد مي‌كند، وجود نظرات مختلف و سپس ناسازگاري يا ضد و نقيض بودن نظريات است. بايد گفت که مديريت تعارض فرايند تشخيص نقش مناسب تعارض در بين گروه هاي کاري و استفاده  مناسب از فنون و راهبردهاي مرتفع ساختن آن در جهت بهبود عملکرد گروه و افزايش بروز خلاقيتهاي فردي و تقويت روابط ميان فردي در بين اعضاء گروه کاري مي باشد . تعارض‌ امري‌ اجتناب‌ناپذير در زندگي‌ فردي‌ وسازماني‌ امروز است‌ كه‌ به‌ شكلهاي‌ مختلف‌ درون‌فردي‌، بين‌ فردي‌، درون‌ گروهي‌، بين‌ گروهي‌ ودرون‌ سازماني‌ ظهورمي‌كند.برعكس‌ تصور منفي ‌كه ‌درزمينه‌ تعارض ‌وجود دارد، تعارض‌ ضرورتا امري‌ منفي‌ نيست‌ بلكه‌ حد متوسطي‌ از آن‌ مي‌تواند موجب‌ بالا بردن‌سطح‌ عملكرد شود. مطلوب ترين سطح تعارض آن حدي است كه از ركود جلوگيري، خلاقيت را تحريك و تنش را زايل كند. اقدامات توصیه شده برای کاهش تعارض شامل، جدایی فیزیکی، افزایش منابع، فرونشاندن احساسات و افکار، تدوین اهداف متعالی وفراگیر، تاکید بر شباهت ها، مذاکره، توسل به مقام بالاتر، گردش شغلی، مجاورت فیزیکی می باشد. آنچه‌ در زمينه‌ تعارض‌ اهميت ‌دارد، نحوه‌ رويارويي‌ و مواجهه‌ با آن‌ است‌ كه‌ به‌طور كلي‌ 5 شيوه‌ در اين‌ زمينه‌ وجود دارد كه‌ از آنهابه‌ عنوان‌ سبكهاي‌ مديريت‌ تعارض‌ ياد مي‌شود.اين‌ سبكها عبارت‌اند از رقابت‌، اجتناب‌، سازش‌، همكاري‌ و مصالحه‌. نكته‌ مهم‌ آنكه‌ هيچ‌ يك‌ از اين‌ سبكها مردود نيست‌ و با توجه‌ به‌ موقعيت تعارض‌ بايد نوع‌ سبك‌ برخورد را انتخاب‌ كرد. علاوه‌ بر اين‌ در حل‌تعارض‌، ابتدا بايد به‌ تجزيه‌ و تحليل‌ آن‌ پرداخت ‌سپس‌ از فنون‌ مختلف‌ كه‌ در اين‌ زمينه‌ وجود دارداز قبيل‌ مذاكره‌، ميانجيگري‌ و داوري‌ و مانند آن‌براي‌ حل‌ تعارض‌ استفاده‌ كرد.

بررسی مبانی تئوریک مدیریت بحران
مهندس حبیب الله رمضان زاده

مقدمه: تعریف اضطرار Crisis عبارتست از اتفاقی که بطور معمولی روی می دهد و در محدوده کوچکی برای عده خاصی روی میدهد و باز گرداندن این شرایط به شاریط عادی کار دشواری نیست مانند آتش سوزی یک واحد مسکونی – دزدی و ... . تعریف disaster  حادثه یا فاجعه یا بلاء حوادثی که بروز آنها موجب به بار آمدن خسارات تلفات زیادی خواهد شد. (مقیاس وسیع تر) حادثه گویند. بحران نیز عبارت از شرایطی است که در آن با غافلگیری، کمبود اطلاعات، و محدودیت زمان برای تصمیم گیری مواجه می شویم. سپس با بهره گیری از فناوری نوین جهت کاهش تلفات جانی و مالی باشیم.

تعریف بحران: Crisis
بحران: یعنی بهم خوردن روند عادی و طبیعی زندگی انسان.
بحران: یعنی ایجاد بی نظمی و اختلال در زندگی و باعث بهم خوردن توازن و تناسب بین نیازها و منابع است.
در شرایط بحران توازن موجود از بین می رود.
نیازهای انسان-یعنی مسکن-غذا-پوشاک-کمک های پزشکی و درمانی (بهداشت) و اشتغال.
بحران: در نتیجه یک سری عوامل طبیعی و غیر طبیعی شامل زلزله، سیل، طوفان،آتش سوزی، خشکسالی، سونامی، حجوم بیماریهای واگیر، جنگ و . . .

حادثه یا فاجعه: Disaster
مخرب ترین بلایای طبیعی: زلزله است. ایران بر روی کمربند زلزله، آلپ-هیمالیا، واقع شده است. بطوریکه از سال 1363 تا 1368 بیش زا 2 میلیون نفر جان خود را از دست دادن. بعنوان مثال زلزله خرداد 69 سنجیل رودبار بیش از 45 هزار نفر کشته و 10 هزار نفر زخمی و بیش از 41 هزار نفر آواره و حدود 200 هزار واحد مسکونی تخریب شده است.
- سیل:
طغیان آب و سرازیر شدن سیل براثر بارندگی شدید و بمدت زمان کوتاه و شدت زیاد منجربه سیل و سیلاب و روان آب شهری و روستایی می گردد.
بعنوان یکی از بیشتری عامل مرگ و میر انسانها در جهان و کشور است و برابر آمار سازمان ملل متحد در 25 سال گذشته بیش از 5/1 میلیون نفر از سیل آسیب دیدن.
پدیده بالا آمدن سطح آب دریاها و اقیانوسها که برابر پیش بینی دانشمندان تا سال 1010 میلادی بدلیل افزایش دمای سطح زمین بدلیل افزایش جمعیت و فعالیتهای تولیدی و ذوب  شدن یخ های قطبی آب سطح دریاها تا اندازه 1 متر افزایش خواهد یافت و بحث های فعالیتهای زمین زایی و جابجایی صفحه زیر دریاها و ایجاد سونامی های شدید و تخریب آن در کشورها قابل پیش بینی است.
-بحران ناشی از فن آوری:
حوادثی که در اثر آنها علمی مانند انفجار مواد شیمیایی و شیوع مواد سمی و یا تغییرات اکولوژیکی و دارویی مثل آنفولانزای پرندگان یا آنفولانزای خوکی در جهان . . .

-بحران های سیاسی:
مثل بوجود آمدن جنگ ها- آشوب های اجتماعی که منجربه قتل عام و کشتار انسانها و تخریب منازل مسکونی و تولیدی می گردد.
طی 8 سال جنگ ایران و عراق 213 هزار نفر شهید، 350 هزار نفر معلول و 40 هزار نفر اسیر و 1 هزار میلیارد دلار خسارت.
نقش مدیریت بحران:
عملی است کاربردی و با استفاده از تجزیه و تحلیل بحران های گذشته و با کمک علم و فن آوری در جستجوی یافتن راه حل یا ابزاری که بوسیله آن:
1-بتوان از وقوع بحران پیشگیری شود 2- یا ابزار مقابله با آن آماده شود.
اقدامات:
1-شامل هشدار بموقع به ساکنین
2-تامین آوارگان بی سرپناه
3- حفظ امنیت عمومی
4-تخلیه آثار حادثه
5-بازگرداندن جامعه به شرایط عادی
6-تقویت روحیه انسانی و بهداشت روانی.
تعریف جامعه مدیریت بحران:
مدیریت بحران  علمی است کاربردی که با شناخت مشاهدت و تجزیه و تحلیل داده ها بصورت سیستمی جهت یافتن ابزار و راه حلهایی که بوسیله آن از یک سو بتوان از وقوع فاجعه پیشگیری کرد و یا مقابله نمود و از سوی دیگر در صورت وقوع آن نسبت به امداد رسانی و بهبود اوضاع اقدام نمود .
اهداف مدیریت بحران:
1-در درجه اول رفع شرایط بحران و اضطرار است.
2-بازگرداندن سریع جامعه به حالت عادی.
3-کاهش آسیب های ناشی از بحران چه جانی و چه مالی.
4-کاهش اثرات بحران در جامعه و مقابله با آن با کمترین  هزینه ها.
5-ایجاد آمادگی در جامعه برای مقابله با بحران.
6-بازسازی مناطق بحرانی از لحاظ فیزیکی و روانی و فرهنگی.
7-ایجاد تمرین و آموزش و مانورها در مناطق جهت آمادگی برای مقابله با بحران برای مدیران و مردم.
فرایند یا مراحل مدیریت بحران:
-شامل یک سری مراحل هماهنگ یکپارچه است که شامل چهار مرحله می گردد:
1-مرحله پیشگیری
2-مرحله آمادگی
3-مرحله مقابله
4-مرحله بازسازی
که با اجرای این فرایند در موقع بروز بحران می توان آسیب ها و خسارات و هزینه های جانی و مالی را به حداقل رساند.
1-پیشگیری یعنی: کلیه اقداماتی که موجب پیشگیری از وقوع بحرانها و سبب جلوگیری از آثار مخرب بحران در جامعه می شود.
احداث سدها: جلوگیری از طغیان رودخانه
مقاوم سازی ساختمان در مقابل زلزله
آمادگی:
کلیه اقدماتی که دولت ومردم را قادر به عکس العمل سریع و بموقع و کارا در موقع بروز بحران می نماید.
الف-افزایش برنامه های ضد بحران       ب- آموزش و تمرین
اقدامات مورد نیاز در مرحله آمادگی پیش از بحران:
1-تهیه نقشه های آسیب پذیری  یا مناطق پر خطر شهری، روستایی و صنعتی.
2-تهیه طرح های تبدیل آسیب پذیری و ایمن سازی.
3-تهیه طرح های اجرایی در خصوص استقرار کاربریها و امکانات مورد نیاز پیش از وقوع بلایا و اعلام خطر.
4-تعیین شرح وظایف و تعداد کمیته های مورد نیاز برای مرحله امداد اولیه – استفاده سوخت – مرحله بازسازی.
5-تعیین مکانهای مناسب جهت اسکان موقت.
6-تعیین گروه ها و شرکت ها- سازمانهای دولتی و خصوصی جهت مرحله بازسازی.
7-تعیین ماشین آلات سبک و سنگین و ابزار و عوامل اجرایی بازسازی و امداد و نجات.


تاریخچه مدیریت بحران:
واژه بحران یا Crisis بیش از 5 قرن پیش مطرح شد. عبارت امروزی مدیریت بحران برای اولین بار توسط مک فامارو- با توجه به امکان درگیری موشکی  آمریکا و کوبا- عنوان گردید. و با موضوع مدیریت بحران در بلایای طبیعی اولین بار در سال 1989 در هشتمین کنفرانس جهانی زلزله در آمریکا توسط دکتر فرانس پریس مطرح شد.
در ایران در تاریخ 17/3/1348 قانون پیشگیری و مبارزه با خطرات سیل به تصویب مجلس رسید و بعد در سال 1386 قانون مدیریت بحران کشور به تصویب مجلس رسید که به صورت سازمان شکل گرفت.
پدافند غیر عامل:
مجموعه اقداماتی که جهت مقاوم سازی تجهیزات و تاسیسات کشور در برابر آسیب های عمدی و غیر عمدی و کاهش آسیب پذیری نیروی انسانی و مراکز حیاتی کشور و کنترل و بازگرداندن سریع جامعه به شرایط عادی است. بیشترین توجه به توان دفاعی کشور در موقع بحران می باشد و مراکز حیاتی مثل مراکز بیمارستانی- مراکز تولید موشکی- پالایشگاههای نفت و گاز- نیروگاه های هسته ای و غیره – تاسیسات شریانی و زیر ساخت ها.
شهرسازی و مدیریت بحران شهرها:
در مفهوم کلی عوامل متعدد در بهم زدن توسعه پایدار شهرها نقش دارند که به دو دسته تقسیم می شوند:
1-حادثه های طبیعی 2-حوادث انسان ساخت می توان تفکیک کرد.
امروزه یکی از عوامل مانع توسعه پایدار شهرها حوادث طبیعی است که به دلیل عدم مطالعه و برنامه ریزی و عدم آمادگی و مقابله مناسب با آن تلفات و خسارات سنگینی را بر مردم و دارایی های آنها وارد می کند که بعضی از آنها جبران ناپذیر هستند.
از آناجائیکه حوادث طبیعی پیشینه ای به درازای عمر زمین دارند در حالیکه انسان دارای تمدنی کمتر از چندین هزار ساله و دانشی کمتر از چند صد سال دارد. پس همواره باید با استفاده از فناوری و اطلاعات و داده ها و شناخت و تسلط کافی بر سه عنصر زمان - مکان و ابزار اطلاعات در کاهش خسارات و در شهرها و مجتمع های زیستی اعمال مدیریت کرد.
-مفهوم مدیریت ریسک:
اقداماتی که باید برای به حداقل رساندن خسارات و اختلالات احتمالی در جوامع انجام شوند را می گویند. یا فرایندی که با بررسی عوامل اجتماعی – اقتصادی و سیاسی موثر در شناخت ریسک و میزان مقبولیت شهروندان از حداقل خساراتی که در نتیجه یک حادثه بدست می آید.
تفاوت مدیریت بحران با مدیریت ریسک:
مدیریت ریسک فرایندی با استفاده از عوامل اقتصادی اجتماعی و سیاسی جهت حداقل رساندن خسارات حوادث  در جامعه است. اما مدیریت بحران با بکار گیری همه اجزای مدیریت بحران برای اجرای مدیریت ریسک بطوریکه شامل همه آسیب ها در سطوح ملی- دولتی و خصوصی و هماهنگ سازی آن جهت کاهش آسیب و بازسازی آن با استفاده از چهار مرحله مدیریت بحران(1-پیشگیری-2-آمادگی-3-مقابله-4-بازسازی)

الگوی جامع مدیریت بحران (الگوی سلسله مراتبی):
در سال 2006 تعدادی از متخصصان مدیریت بحران در دانشگاه تورنتو کانادا گرد آمدند تا یک الگوی جامع و یکپارچه مدیریت بحران را تعیین کنند که الگوی سطح بندی با سلسله مراتبی توسط آقای ایان دیویس ارایه گردید که شامل 4 سطح بوده:
1-اصل الگوی اخلاقی.
2-اصل الگوی استراتژیک.
3-اصل الگوی تاکتیکی.
4-اصل الگوی اجرایی.
1-اصول اخلاقی :
عبارت است از دستیابی به بازتوانی کامل پس از بحران ها و فرهنگ سازی و پایبند سازی همه گروه های ذینفع.
2- اصول استراتژیک:
تاکید بر برنامه ریزی قبل از بحران برای پایه ریزی اساسی جوامع در مقابل بحران.
3-اصول تاکتیکی:
ظرفیت سازی و توانمند سازی مدیران و مقامات دولتی از طریق آموزش و تربیت کارکنان.
4-اصول اجرایی:
نظارت و استفاده از فناوری جهت ایجاد جامعه توانمند در برابر بحران  از طریق ارزیابی برنامه ها و اجرای اصول مقاوم سازی و بازتوانی جامعه.

Gis در مدیریت بحران:
سیستمهای اطلاعات جغرافیایی(Gis) به مجموعه ای از سخت افزارها-نرم افزارها و روند های طراحی شده برای مدیریت – تجزیه و تحلیل- مدلسازی در نهایت نمایش داده های مکان مرجع برای حل مسائل پیچیده برنامه ریزی و مدیریت است.
این سیستم امکان بهره برداری مناسب از کلیه اطلاعاتی جغرافیایی و مکانی و انجام تحلیل های گوناگون را بر روی این اطلاعات فراهم می آورد.(اطلاعات مکانی بوسیله GPS) بدست می آید.
سیستم های Gis :
می توانند بعنوان یک ابزار قدرتمند جهت ارزیابی ریسک بلایای طبیعی همچون زلزله –سیل- خشکسالی- طوفان بکار گرفته شود و همچنین می توان با طبقه بندی – تجزیه وتحلیل داده ها و ارائه نقشه های گرافیکی میزان خطر وخطر پذیری در طیف گسترده دست آورد.
مدیریت بحران می تواند با استفاده از این نقشه ها می تواند مکان و تشخیص میزان و قدرت تخریب را بشناسد و همینطور می تواند جهت مقابله با آن قدرت تصمیم گیری و برنامه ریزی و تامین نبردها و امکانات و ابزار و تجهیزات مورد نیاز و راهکارهای مقابله با آن را پیدا کند.
-استفاده مناسب از زمان و در مکان بعمل آورد. (در نتیجه اثرات خسارات را کاهش دهد)

مديريت موفق زمان

جك دي فرنر- مترجم:ناصر جواهري زاده

تهیه: نازنین اعطایی- خلاصه کتاب: مقدمه : هر انساني در طول روز فقط 24ساعت يا 1440دقيقه يا86400ثانيه فرصت دارد تا به كار هاي خود برسد چطور مي شود يك فرد در اين مدت يك كشور را اداه كند ووقت هم اضافه مي اورد در حالي كه برخي ديگر در همين زمان قادر به ساده ترين كارها هم نيستن... مديريت زمان وقت گير است ايا بهتر نيست به جاي خواندن كتاب و شركت در دوره هاي مديريت زمان وقتمان را صرف كارهاي ديگر كنيم؟جواب اين سوال در قصه ي مرد هيزم شكن است مردي مسئول قطع 500درخت بود اما اره اي كند داشت مردم به او گفتند تو بايد اره ات را تيز كني هيزم شكن پاسخ داد=ان قدر كار دارم كه وقت براي تيز كردن اره ندارم

باورهاي غلط در مديريت زمان:
•    1-من ذاتا فرد نامنظمي هستم
•    2-تنها راه كسب بازده بيشتر سخت كار كردن است
•    3- من در تمام ساعات روز به يك حد كارايي دارم
•    4-برنامه ريزي زمان باعث مي شود كه اختيار در زندگي از بين برود
•    5-اگر مي خواهيم در كارها كارايي داشته باشيم بايد فقط خودمان ان را انجام دهيم

جك دي فرنر _مديريت موفق زمان_مترجم_ناصر جواهري زاده
انتشارات پژوهش تهران سال 1379
4اصل مديريت زمان:
هرگاه با كاري روبه رو شديد كه انجام دادن ان زمان مشخصي طول مي كشد قبل از انكه به اقدامي دست بزنيد در مورد سولات زير فكر كنيد
•    1-ايا لازم است اين كار حتما انجام شود؟اگر نه ان را حذف كنيد
•    2-ايا حتما من بايد اين كاررا انجام دهم ؟اگر نه ان را فورا به ديگري واگذار كنند
•    3-ايا اين كار حتما بايد الان انجام شود؟اگر نه ان را به تعويق بيندازيد
•    4-ايا اين كار اولويت اول را در كارهايم دارد؟اگر نه به سراغ اولويت اول برويد

روش تعيين اولويت:
ابتدا بايد كارهايي را در طول روز انجام شود شناسايي كرده به هركدام از لحاظ اهميت وفوريت  امتياز1و2و3دهيد حاصل ضرب اين ها اولويت را تعيين مي كند

اهميت0فوريت=اولويت

مديريت زمان لحظه هاي گران بهاي زندگي مجموعا عمر ادمي را تشكيل مي دهند داراي ارزش هاي فراواني است كه توجه و گاهي و بهره برداري صحيح و مناسب از ان ها موجبات رشد و تعالي را فراهم مي سازد و غفلت از ان ها خسراني عظيم در بر دارد و بنا به فرمايش مولاي متقيان علي (ع)از دست دادن فرصت ها مايه غم و اندوه است غم واندوه است چه زيبا  سروده است شاعر بزرگ ايراني پروين اعتصامي كه
گوهروقت بدين خيره گي از دست مده           آخراين عمر گرانمايه بهايي دارد

•    هيچ انساني از وقت و بي نياز نيست و چه بسيارند انسان هايي كه از كمبود وقت مي نالند دليل بي توجهي به بخشي از امورات زندگي را كمبود وقت مي دانند هرچه مسئوليت فرد وسيع تر باشد به همان نسبت نياز او به وقت بيشتر اسشت زيرا مدت شبانه روز براي همه يكسان است و طبيعي است كهع يك مدير كه با اقسام گوناگون كارها و انواع سليقه ها و توقعات روبرو است براي پاسخ گوي در حيطه مسئوليتش بيشترين نياز را به وقت و زمان دارد لذا اشنايي با فنون مديريت كه در واقع روش هاي بهره گيري و استفاده از زمان را به بهترين وجه را تعليم مي دهد براي كليه ي مديران لازم  و ضروري است
فصل اول:
مفاهيم اساسي در مديريت زمان=اين كتاب سعي دارد يك راهنماي عملي براي بهبود مديرزمان باشد زماني كه شما اقدام به مديريت زمان مي كنيد
•    اهدافتان را در ذهن مشخص كنيد و به دنبال ايده هايي باشيد كه شمارا به اهدافتان مي رساند
•    زمان يك منبع كمياب=اقتصاد دانان درگير اين مسئله هستند كه جوامع مختلف چگونه منابع خودشان را تخصيص مي دهند منابعي مثله زمين.مواد.سرمايه و...
•    تخصيص اين منابع به عهده ي سازمان هاي اقتصادي كه شامل ملت ها دولت ها و ادارات و...مي باشد
مديريت زمان به معناي اداره كردن منابع خودمان وتوانايي هايمان است

اهداف=تخصيص منابع مفهوم اصلي در هدف محسوب مي شود همه ي افراد منابع شان را به نيازها و مقاصدشان تخصيص مي دهند در زمينه ي نيازها و
انگيزه هاي انساني تئوريه ابراهام مازلو بيان مي كند كه نيازها بر اساس سلسله مراتب مي باشد كه از نياز هاي زيستي يا فيزيولوژيك به سمت نياز خود شكوفايي مرتب شده اند
براساس نظريه مازلو يك شخص ابتدا به وسيله ي نيازهاي اساسي سطح پايين برانگيخته مي شود پس هنگامي كه يك نياز ارضا شد اين حالت انگيزش شخص را به سمت نياز سطح بالاتر حركت مي دهد
منبع واقعي مديريت زمان: منبع ارزش مند زمان بر روي روش ما در استفاده از ساير منابع اثر ميگذارد زمان تنها منبعي است كه همه به طور مساوي در اختيار داريم زمان را همچون منابع ديگرنمي توان ذخيره كرد تا هر موقع كه نياز شد از ان استفاده كنيم
مديريت زمان شامل مهارت هاي برنامه ريزي سازمان دهي اجرا و كنترل است
مديريت زمان به معناي استفاده ي موثر از منابع و راهي براي رسيدن موثر و اهداف شخصي است
اگر شما علاقه مند به بررسي گذران وقت باشيد و تصميم جدي در مورد توسعه ي ان داشته باشيد به چيزهايي كه بايد انجام دهيد نظري بيفكنيد
تهعد)هيچ تدبير يا راه ميانبري وجود ندارد مديريت زمان اشفته درست مانند يك عادت بد است شمابايد متحد شويد كه درباره ي ان كارهايي انجام دهيد

تجزيه و تحليل)شما بايد در مورد اينكه چگو.نه وقتتان را مي گذرانيد چه مشكلاتي داريد و چه شرايطي داريد داده هايي جمع اوري كنيد فرم تحليل زمان و ديگرابزار تجزيه و تحليل زمان در اين مورد مفيد ميباشد
برنامه ريزي)ممكن است بگوييد من وقت كافي براي برنامه ريزي ندارم اما مديريت موثر و كارا غالبا مستلزم برنامه ريزي است توسط ان شما مي توانيد ساعات زيادي از انجام كارهاي غلط را ذخيره كنيد بحران هارا كاهش داده و از انجام كارهاي غير مهم وغير ضروري جلوگيري مي كند
پيگيري و تحليل مجدد)اگر شما نتايج را بررسي كنيد كشف مشكل كنيد و برنامه را اصلاح كنيد برنامه نتيجه خواهد داد و مشكلي به وجود نميايد.بنابراين هدف مديريت زمان يك فرايند شامل 8 مرحله است به ترتيب:

1)فهميدن اينكه چگونه از وقتتان استفاده مي كنيد
2)فهرست زمان خودرا براي شناخت مشكلات و فعاليت هايي كه بي ارزش هستند و وقت زيادي از شما مي گيرند اصلاح كنيد
3)تمرين خود ارزش يابي كنيد گاه گاهي منابع .توانايي ها منابع سرمايه و موقعيت حال خود را ارزيابي كنيد
4)اهدافي كه براي شما مهم هستند طبقه بندي كنيد و به وسيله ي اولويت بندي اهميت كارهاي مهم را تشخيص دهيد
5)فعاليت برنامه ريزي را تا رسيدن به اهداف مهم توسعه دهيد مهارت ها.منابع و چهارچوب زماني خودرا مشخص كنيد
6)برنامه هاي خودرا به صورت فعال اجرا نماييد و فعاليت هاي كليدي را در دفتر روزانه ثبت كنيد
7)تكنيك هاي پيشرفته و راه حل ها را براي غلبه بر مشكلات ويژه مديريت زمان هم چون بحرا ن هاي ملاقات هاي غير موثر معلوم نماييد
8)پي گيري و تجزيه و تحليل دوباره را شاخصي براي پيشرفت قرار دهيد

فصل دوم:
تجزيه و تحليل چگونگي استفاده از وقت=
نخستين كام در مديريت زمان موثر در حال زمان اين است كه چگونگي استفاده از وقت را تجزيه و تحليل كنيم بدين منظور بايد حداقل به مدت يك هفته دقيقا زمان مصرفرف شده را يادداشت كنيد وان را تحليل نماييد
چرا مي بايست اين كاررا كرد ؟اين سوالي است كه تنها بعضي از مردم مي پرسند ان ها مي گويند من غالبا مي دانم كه كجا و چگونه اوقاتم را بگذرانم ولي از طرف ديگر وقت كافي ندارم زيرا بيشتر مواقع دچار اتلاف وقت مي شوم در صورت برنامه ريزي و استفاده بهينه از زمان با مسائلي از قبيل اين كه وقت ندارم مواجه نخواهيد شد
اكثر مواقع ساده انگاري باعث مي شود كه نتوانيم از زمان استفاده درست ببريم ما غالبا با اين كه چگونه زمان را بگذرانيم و چگونه براي انجام امور برنامه ريزي كنيم دچار افراط و تفريط نشويم در تخمين زمان لازم مي شويم و معمولا تمايل داريم كه در چنين مواقعي حالتي تواضعي بگيريم زيرا بسيارعار مي كنيم ودر نتيجه تحت تاثير بعضي از ان ها قرار مي گيريم جدول زماني كمك مي كند كه بتوانيد با كنترل تاثير عوامل خارجي از قبيل تلفن ها و....
كمتر دچار اتلاف وقت شويد زيرا عواملي از قبيل عدم تصميم گيري و حضور در تخويض اختيار انسان را دچار اتلاف وقت مي كند دانش و يقين و نه حدس و گمان به شما كمك خواهد كرد كه بتوانيد و موثر برنامه ريزي كنيد
فقدان انگيزه و عدم برنامه ريزي باعث مي شود كه حداقل كار صورت پذيرد در صورتي كه مي توان با تهيه يك فهرست از كارهاي روزانه برنامه زمان بندي شده تهيه كرد همچنين يكي ديگر از معضلات و مواردي كه باعث اتلاف وقت و اختلال در مديريت زمان مي شود پنهان شدن بعضي ازما پشت موضوعات مهم و موارد اضطراري اسيت
با استفاده از ان چه گفته شد خواهيد توانست ميزان پيشرفتتان را در استفاده بهينه از زمان ارزيابي كنيد براي مثال ؛ تحقيقات نشان مي دهد كه به طور معمول شما حدود 31/2 ساعت را در هر روز صرف تلفن كردن و جواب دادن به تلفن مي كنيد تصميم مي گيريد كه اين زمان را كاهش دهيد در كام نخست مي خواهيد و اين زمان را يك ساعت تخليل دهيد و براي اين كار راهها و روش هايي را انتخاب كنيد و شروع به اجراي ان ها كنيد به عنوان مثال =
تصميم مي گيريد كه جواب دادن به تلفن هاي عمومي و عادي را به معاونتان بسپاريد بعد از گذشت چند ماه مي خواهيد نتيجه كار را ببينيد كه با استفاده از جداول
تحليل زمان اين كا را انجام مي دهيد وبعد از گذشت مدت زماني در صورتي كه برنامه ها را درست اجرا نموده باشيد متوجه مي شويد پاسخ دادن به تلفن 20دقيقه
انجام مي دهيد اميد است اين مثال توانسته باشد شناخت درستي دربتاره ي نحوه ي برنامه ريزي زماني و به طور كلي مديريت زماني به شما بدهد
وقت كشي ها)
يك زمان دزدي (يا به قول بعضي مردم وقت كشي)چيزي است كه ما را ازانجام كار هاي مهم و ازشمند باز دارد ان فعاليتي است كه شما وقت قابل ملاحظه اي روي ان مي گذاريد بدون اينكه سود ويا ارزش چنداني چنداني براي شما داشته باشد شايد فعاليتي باشد كه بايد انجام دهيد اما به تحقق اهداف مهم شما كمك زيادي نمي كند
ملاقات هاي طولاني .كار هاي عادي كه به سادگي مي توان ان هارا به ديگران واگذار نمود و مزاحمت هاي مكرر ديگران بعضي از دزدان زمان هستند
هدف نهايي.كنترل وقت كشي از طريق تكنيك هايي مانند =
به تعويق انداختن يك كار.زماني كه كار مهم تري براي انجام داريد.كوتاه كردن وقتي كه صرف ان مي كنيد يا حذف بخشي هايي از ان براي دريافت نتيجه ي بهتر است در حين بررسي دزدان زمان يا وقت كشي ها پي خواهيد برد ان ها به دو دسته تقسيم مي شوند
اولين دسته)
دزدان زمان خارجي هستند مانند=تماس هاي تلفني .ملاقات كنندگان اتفاقي و ساير مزاحمت ها
دومين دسته)
دزدان زمان گرده داخلي يا خود خواسته است مانند=فقدان نظم شخصي.ميز شلوغ.عدم تمايل به واگذاري كار ها به ديگران.تعلل ورزي و عدم تصميم گيري موثر

غاصبان زمان :
در هفته ده ها ساعت پر ارزش توسط غاصبان سنگدل زمان از شركت هاي بزرگ و كوچك به يغما مي رود .اين جنايتكاران دوران عبارتند از=
•    بحران ها
•    تلفن ها
•    ميهمان هاي نا خوانده
•    كم رويي در نه گفتن
•    تساهل
•    جلسات
•    كاغذ بازي
•    ماموريت و سفر هاي اداري
الف)بحران ها =
بحران سازمان را از لحاظ برنامه ريزي مي شكند .در موقع بحران.اولويت اول و اخر كاري.حل بحران است.برخي مديريت ها بحران ساز هستند .برنامه ريزي درست مانع وقوع بحران مي شود و يا تاثيرات ان را كنترل مي كند
ب)تلفن ها=
تلفن نمونه بارزي از يك امر فوري اماغير مهم است كه بايد از ان اجتناب كرد به طور كلي امري مقاومت ناپذير در زنگ تلفن موجود است لحن امرانه زنگ تلفن به شما مي گويد گوشي را بردار ممكن است خبر هاي مهمي براي شما داشته باشم
فنون مديريت تلفن هاي كه از بيرون زده مي شود=
•    1-هنگامي كه مشغول كار هستيم تلفن به فرد ديگري منتقل شود
•    2-ساعاتي از كاررا در نظر گرفته و در ان به تلفن پاسخ ندهيم
•    3-در طول جلسات به هيچ تلفني پاسخ ندهيم
•    4-با تلفن هاي نا خواسته0مودب.محكم و مختصر صحبت كنيم
•    5-از افراد بخواهيم كه در مواقعي كه كار كمتري داريم تماس بگيرند
•    6-فهرستي از بهانه ها را براي كوتاه كردن مكالمات تهيه كنيم
ج)مهمانان نا خوانده=
پژوهش هاي اخير نشان داده اند كه هر هشت دقيقه.يك مدير معمولي با قطع كار مواجه مي شود و زماني كه اين وقفه ايجاد شود .چندين دقيقه طول خواهيد كشيد كه وي با همان تمركز و بازدهي در كار خود برسد
روش هاي رد كردن مراجعين سرزده:

•    1-سدهاي فيزيكي مقابل اتاق كار  خود ايجاد كنيد
•    2-ان ها را به قسمت هاي عمومي اتاق عقب برانيد
•    3-از تماس مستقيم چشمي با ان ها پرهيز كنيد
•    4-هرگز اجازه نشستن به ان ها ندهيد
•    5-با قدم زدن ان ها را به خارج اتاق راهنمايي كنيد
•    6-ديگران را عادت دهيد كه قبلا از شما وقت بگيرند
د)كم رويي در نه گفتن:
گفته شده كه قدرتمند ترين و قوي ترين عامل در مديريت زمان يك واژه دو حرفي يعني (نه)است
چهار مرحله براي (نه)گفتن:
•    1-به دقت مقصود گوينده را گوش كنيد
•    2-اگر قصدتان (نه)گفتن است كه اين واژه را با كمال ادب و قاطعيت بگوييد
•    3--براي (نه)دليل بياوريد
•    4-را ه حل تازه اي عرضه كنيد
ه)تساهل
چهار روش براي براي برخورد با كساني كه كار ها را به تاخير مي اندازد:
•    1-ايجاد اعتماد در زير دستان و تقويت خوش قولي.
•    2-به جاي پايان كاربرشروع كار تاكيد كنيد
•    3-كنترل بر كاركار داشته و راهنمايي كنيد
•    4-اوليت ها را دقيقا براي زيردستان تشريح كنيد
و)جلسات:
طبق تخمين ها در كشور انگلستان بيش از چهار ميليون ها ساعت وقت در روز صرف حضور در جلسات مي شود اين جلسات كاهي ضروري و غير قابل اجتناب  و گاهي به عنوان سوراخ هاي هدر رفتن زمان در كيسه عمر هستند
سازماندهي جلسات:
•    1-اهداف مشخصي براي جلسات برگزينيد
•    2-براي هركس از قبل يك دستور جلسه تهيه كنيد
•    3-تعداد افراد شركت كننده را به حداقل برسانيد
•    4-از سر ساعات شروع كردن جلسات بپرهيزيد اما حتما ان را سروقت تمام كنيد
•    5-در مورددستور جلسات كوتاه .جلسات را سرپايي تشكيل دهيد
•    6-اعضا را عادت دهيد براي حرف زدن وقت بگيرند
•    7-از روش راي گيري براي كنترل نتايج استفاده كنيد
•    8-براي كار هاي تخصصي كميسيونهاي خاص قبل از جلسه تشكيل دهيد
•    9-از گفتگو دو به دو جلوگيري كنيد
ز)كاغذ بازي:
در تحقيقي كه در مورد مركز خدمات پرسنلي اديا در امريكا از908تن از مديران امور اداري صورت گرفته است 53درصد ان ها اظهار داشته اند كه هر روز كاغذ بازي بين 1تا3 ساعت از وقت ان ها را به خود مصروف دارد
برخورد با نامه ها
•    1-دستيارانتان را تشويق كنيد نامه هاي معمولي را پاسخ گويند
•    2-اگر مي توانيد نامه را به شخص ديگري ارجاع دهيد
•    3-اگر محتواي نامه مهم نيست سريعا ان را بايگاني كنيد
•    4-در مورد نامه هايي كه حتما بايد خودتان جواب دهيد سريعا اقدام كنيد
گزارش ها:
•    1-از زير دستتان بخواهيد گزارش ها را تا حد امكان خلاصه بنويسيد چون گزارش هاي مفصل اصلا خوانده نمي شود
•    2-اگر گزارش مفصلي به دستتان رسيد از زير دستتان بخواهيد ان را براي شما خلاصه كند
•    3-هيچ وقت تايپ گزارش ها را خودتان انجام ندهيد
•    4-در حد كفايت بنويسيد نه در حد كمال
ح)سفر اداري:
سفر و ماموريت اداري وقت زيادي از يك مدير مي گيرد
قبل از سفرفكر كنيد!

•    1-ايا اين يك سفر ضروري است؟
•    2-ايا بايد حتما خودتان در اين سفر باشيد؟
•    3-ايا مي توان زمان سفر را تغير داد؟
•    4-ايا مي توان طرف مقابل خود را دعوت كرد؟
تداركات سفر:
•    1-تلفن همراه و كامپيوتر را همراه خود ببريد
•    2-پرونده اي كه از اولويت كاري برخوردار است باخود ببريد
•    3- از رانندگي در طول سفر پرهيز كنيد
•    4-حتي الامكان از هواپيما استفاده كنيد
تحقيقات نشان داده است يك ساعت كار در هواپيما برابر است با سه ساعت كار در اداره چون در هواپيما ساير مزاحمت هاي اداري وجود ندارد0

شكسپير در كتاب ريچارد مي گويد
(زماني من وقت را تلف مي كردم و امروز وقت مرا تلف مي كند)

فصل سوم:
تجزيه و تحليل مسائل زماني در كار گروهي:
مسائل و مشكلات مربوط به زمان ها .تا حد بسيارزيادي تحت تاثير اطرافيان به ويژه همكاران قرار ميگيرد مديريت ضعيف ديگران در برنامه ريزي و زمان بندي منجر به تاثيراتي هرچند كوچك بر روي ما و نزديكان شود اگر فردي دو ست دارد كه اجتماعي و مردمي باشد اوقات ديگران خود به خود به گوش كردن به صحبت هاي او در مورد مسائل مختلف پي مي برند مثلا رئيسي كه اجازه مي دهد وقت يك جلسه به بطالت بگذرد يا وقت صرف مسائلي بي اهميت گردد در واقع وقت ديگران را هدر داده وتلف كرده است

ويليام انكن و رونالدال واس در مقاله اي به نام مديريت زمان سه حالت مختلف را براي اتلاف وقت بيان مي كند
•    1)اتلاف وقت توسط رئيس:
يعني زمان لازم براي انجام اموري كه مربوط به رئيسبود و اموري كه عدم انجام ان ها جريمه خواهد داشت و جريمه ان ها نيز غير قابل اغماض است
•    2)اتلاف وقت در سيستم:
يعني زمان لازم براي انجام مسئوليت ها و وظايف خدمتي
•    3)اتلاف  وقت توسط خود شخص)
يعني زمان لازم براي انجام امور شخصي يا اموري كه براي انجام ان ها با ميل خود اقدام مي گردد افراد فوق الذكر دريافتند كه بيشترينوقت كه توسط شخص تلف شده در واقع همان زمان مصرف شده براي امور فرعي بوده است
انكن وواس توصيه كردند كه مدير بهتر است از اوقات اختصاص داد ه شده به امور فرعي يا اموري كه مربوط به زير دستان مي باشد بكاهد تا در عوض و قت مفيد بيشتري به دست اورد ما بايد بفهميم كه چقدر وقت داريم ما بايد بفهميم كه چقدر از ان به كار عادي روزانه مان مربوط است
پس بايد تلاش خود را براي تبديل وقت به وقت مفيد بنمائيم و سعي كنيم از هدر رفتن و ايجاد وقفه هاي طولاني در وقت جلوگيري كنيم

كارارايي گروهي:
ما به عنوان اعضاي يك سازمان مي توانيم كمك بسياري به خودمان بنمائيم اگر مسائل مشترك كار گروهي را بهتر درك كنيم و براي بهبود بخشيدن به فعاليت هايمان با همكاران خود كوشش هاي مشتركي داشته باشيم حتما كار ارايي بيشتري خواهد شد
گروه متشكل از افراديست كه مرتبا با ان ها در ارتباط متقابل هستيم اي ين افراد ممكن است همكاران.زير دستان يا رئيسان يا مردمي باشند كه مانند مادريست يا مقام خاص انجام وظيفه مي كنند از جمله اين افراد مي توان مشتربان نيز اشاره كرد كه از لحاظ كاري به نوعي انجام وظيفه مي كنند از جمله اين افراد مي توان مشتر بان نيز اشاره كرد كه از لحاظ كاري به نوعي با مادر ارتباطند در واقع لازم است فقط روي مسائل تيمي و گروهي متمركز شويد بهتر است براي ساير اعضاي گروه كاري خود نيز .برنامه زمان بندي شده درست كرده و نتايج كار يكديگر را مقايسه كنيد يافته هاي خودرا با ساير اعضاي گروه در ميان بگذاريد و در مورد ان بحث كنيد

فصل چهارم:
خودسنجي:
مديريت زمان را نمي توان زمره ي ثبت رويداد هاي عاري يا تقويم روزانه به حساب اورد تقويم عاري تقويم عاري گرچه در فعاليت هاي روزمره ما به وسيله ي مهمي براي برنامه ريزي است اما فقط قسمتي از كل مديريت زمان مي باشد درست به كار گرفتن زمان به معناي به كار گيري درست نيروهايتان است
پس به طور كلي در اين فصل فرم خودسنجي را انجام مي دهيم به نقاط ضعف و قوت .چيز هايي كه براي خودمان مي خواهيم .چيزهايي كه براي خود نمي خواهيم و به ارزشهايمان نگاهي انداخته ايم ليستي از كارهايي كه انجام مي دهيم .دوست نداريم انجام دهيم يا تغير خواهيم داد .تهيه نموده ايم

فصل پنجم:
تعيين اهداف و اولويت ها:
بسياري از ما در مديريت زمان منقعل و نا به كار امد هستيم همچنين احساس مي كنيم كه در رسيدن به اهداف اساسي مان نا توانيم از طرفي بسياري از ما نسبت به انتظارات و توقعات خودمان. شناسايي و اعتماد كافي نداريم علاوه بر ان احساس مي كنيم كه در زندگي سردر گم هستيم
پيش از انكه تصميم بگيرد در ساعت هاي اينده يا هفته بعد يا سال اينده چه كاري مي خواهيد انجام دهيد بايستي مشخص كنيد به دنبال چه هستيد و چه نتايجي
از تلاش هايمان مي خواهيد بگيريد ارزيابي نقاط ضعف و قوت يكي از كام هاي اساسي و مهم در تعيين اهداف به شمار مي رود در فصل 5و6از طريق يك فرايند هفت مرحله اي اولويت بندي اهداف اجرايي وبرنامه ريزي عملي براي رسيدن به ان ها بررسي شد
تعيين اهداف:
براين بخش بايد ليستي از هدف هايتان را تهيه نموده و ان را به طور عامل مورد تجزيه و تحليل قرار داده و به صورت علمي هدف ها را در چهار دسته:
•    شغلي
•    خانوادگي
•    شخصي
•    اجتماعي
هدف هاي شغلي:
.در حاليكه شروع به تكميل نمودن اهداف شغلهايتان مي كنيد سعي نكنيد به جمله پردازي يا انتقاد از خود يا نگراني از اينكه انتخابات مورد سند ديگران واقع مي شود يا نه مي پردازد اين ليست براي شناخت و كمك به خودتان است و هدف ديگري بر ان متصور نمي باشد

اهداف خانوادگي:
اگرهدف هاي شغلي مبهم و نامشخصند هدف هاي خانوادگي از ان هم مبهم ترند
اهداف خانوادگي را در سه مقوله مي توان جاي داد:
مقوله نخست)
استانداردها و نحوه ي زندگي است براي چنين هدفي چه مقدار در امدي در نظر داريد و....
دومين مقوله)
اهداف خانوادگي دستيابي به استانداردهاي معيشتي بلند است در دسته بندي اهداف نخست به مسائل اساسي فكر كنيد به خانه(اتومبيل)هزينه افراد خانواده و...
هم چنين به اوقات فراغتي كه بخشي از شيوه ي زندگي خصوصي شما را تشكيل مي دهد
سومين مقوله)
اينكه در بيشتر خانواده ها برنامه ريزي و مطابق نقشه زندگي كردن بسيار كم صورت مي گيردو به همين دليل افراد خانواده بايد ارتباطشان را نزديك و روحيه همكاري و و تعاون را در خود تقويت نمود

هدف هاي شخصي:
ان ها را نيز مي توان در چند مقوله گنجاند :
نخستين مقوله :
مشتمل بر ارتباطات و مناسبات خصوصي و رشد شخصيتتان است
در مقوله ي دوم:
گذراندن اوقات فراغت مد نظر است و هم چنين هدف هاي شخصي مي تواند شامل هاي اجتماعي و معنوي نيز باشند

هدف هاي اجتماعي:
اخرين هدف.هدف هاي اجتماعي است اغلب ما نسبت به سازمان ها .موسسات و نمادهايي كه خارج از ان ها قرار داريم احساس تعهد مي نماييم ماغالبا درگير خدمات اجتماعي مي باشيم نه بدان جهت كه به ان تمايل داريم بلكه به ان محبت كه به ما تقاضا مي شود
گزينش هدف هاي برتر=اكنون ليستي از هدف را داريد ليست را با دقت و انتقادلنه مرور نماييد و ان هارا بر اساس تقدم مرتب نماييد به طوري كه دو هدف يا بيشتر ضروري باشد هدف هايي را كه ممكن است در اينده برايتان اهميت پيدا كند مجزا كنيد ان هايي كه قادر به انجامشان نيستيد كنار بگذاريد
تعيين هدف هاي واقعي به معناي تعيين ديدگا ه هاي كم ارزش نيست بلكه به  معناي ارزيابي واقعي توانايي ها و تعهدات شماست اگر هدف ها با هم در تضاد بودند به تاخير انداختن برخي هدف ها ممكن است بهترين راه حل باشد
سعي كنيد هدف هايتان را در مسيري قرار دهيد كه علاقه انگيزه ها و تواناييتان ايجاب مي كند

فصل ششم:
•    برنامه ي اجرايي:
ترتيب و توالي وظايف:
گاهي اوقات مي توانيم وظايف را به اشكال مختلف به سمت يك هدف سوق دهيم بسياري اوقات انجام دادن عمل ب قبل از عمل الف ممكن است كارامدتر باشد
بدين معني كه ممكن است لازم باشد عمل الف انجام گيرد تا عمل ب تاثير گذار تر باشد
چهار چوب زماني)براي كار امد تر بودن يك طرح لازم است كه ان طرح شامل يك چهارچوب زماني باشد ما بايد تاريخ هاي معيني را براي رسيدن به هدف هايمان در نظر داشته باشيم و اگر طرح مستلزم چندين كام يا مرحله باشد تعيين تاريخ معين براي كام هاي اصلي و مهم از وظايف كليدي است
برنامه ي اجرايي:
با استفاده از كار برگ اجراي برنامه وظايف را در يك ترتيب تقدمو تاخر مناسب قرار دهيد جزئيات وظايف بزرگ و كوچك به ان اضافه كنيد اين يك كار عملي است بنابراين به يك ديد واقع گرايانه و دقيق نياز دارد معمولا زماني كه بودجه نا كافي است و كارهاي زيادي هم براي انجام شدن وجود دارد تنها راه حل عملي گام به گام عمل كرد است يعني برداشتن گام اول)
تصميم گيري و سپس بقيه ي گام ها برنامه ها بايد به مراحل مختلف زماني تقسيم بندي شوند هر چند اين موضوع وقت گير است ولي اغلب مواقع اين تنها راه است
تمرين نهايي:

اگر مي خواهيد در دست يابي به اهداف مهم موفق شويد جدي باشيد و عادت خوبتان را رشد دهيدسعي كنيد براي يكي از اهداق مهمتان يك برنامه اجرايي تهيه و ان را دنبال كنيد
•    خلاصه
هنگامي كه برنامه ريزي هدفتان را به پايان رساند براي مديريت زمان امادگي پيدا مي كنيد و برترين هدف و برنامه روز مره تان را تعيين كنيد اگر چه شما وظايغ كم اهميت تري داريد ولي مي توانيد به وظايف برتر در ارتباط با شغلتان و زندگيتان بپردازيد و همواره بايد زمان را مد نظر داشته باشيم0
مهارت هاي مديريت زمان خود را بهبود ببخشيد:

•    1-فهرست كار تهيه كنيد
•    2-با تمرين نحوه ي درست نشستن پشت ميز از خستگي جلوگيري كنيد
•    3-اسناد و برنامه هاي مهم را بايگاني وساير كاغذهارا دور بريزيد
•    4-انعطاف پذير باشيد و از روش هاي مختلف براي حل مسئله يا مشكل استفاده كنيد
•    5-كارهاي مهم را و كارهايي كه به خلاقيت بالايي نياز دارند در بهترين ساعات روز انجام دهيد
•    6-بدترين كار هرروز را اول روز انجام دهيد
•    7-براي هر كار يك ضرب الاجل قرار دهيد
•    8-تمركز كنيد
•    9-سرعت خود را 10درصد افزايش دهيد

مدیریت زمان و نماز اول وقت

بر اساس سؤالات علمی مدیریت زمان عمل كند براساس تأیید و خبرگزاری فارس توصیه عقل، اقامه نماز اول وقت را در اغلب زمانها بر دیگر كارها ترجیح داده و برتر خواهدشمرد
در سنت دینی مسلمین، یكی از مستحبات مؤكد، اقامه نماز در ابتدای زمان شرعی است كه در اصطلاح عرفی مسلمین «نماز اول وقت »گفته میشود و براين اساس است كه در اصطلاح عرفی مسلمین نماز اول وقت آموزهها و وعدههای همین سنت دینی عمل به این مستحب، مستوجب ثواب اخروی است. ولی پیچیدگی زندگی مدرن و اشتغالات فراوان مسلمانان در زمانه ما موجب عمل به این مستحب شرعی را یافته و نمازهای یومیه ـ كه بر فرصت شده كمتربویژه نمازهای ظهرو عصر18سوره روم واجب شرعی است اساس آیات 17 این دغدغه روزانه جامعه دیندار و شریعتمدار در مغرب و عشا
با تاخير خوانده مي شود عصر متجدد، تیزرو و پیچیده باید سامان یابد و پاسخ داده شود كه در مواجهه با این چگونه باید عمل كرد؟ طبیعی است پاسخ شرعی و فقهی آن  انتخاب و چه كنم همانگونه كه درروایات آمده است رسول مكرم ترك هر عملی به احترام نماز است مشغول به هركاری بودند، چون وقت نماز فرا میرسید رنگ از رخساره خدا (ص )ولی ایشان میرفت و حضرتش همچون معشوقی مضطرب به اقامه نماز میشتافتند اگر همه مسلمین چنین تقیدی در عمل به سنت نبوی داشتند شاید امروز این مسأله دغدغهای را بر نمیانگیخت. نكته مدنظر من در این یادداشت كوتاه، وجوب عقلانی اقامه نماز اول وقت برای مسلمین است.
بر اساس ادله عقلی و علمی زیر كه از یك اصل مشهور و تثبیت شده مدیریت استنباط شده، برای هر مسلمانی اقامه نماز اول وقت نه تنها از نظر فقهی عمل به یك مستحب شرعی و آرامش درونی و ثواب اخروی است، بلكه از نظر عقلی نیز و با در نظر گرفتن آموزههای مدیریت زمان «time management» امری صواب و بجا در انجام امورات روزانه است. مدیریت زمان بر4 اصل استوار است:
آیا لازم است كاری حتماً انجام شود؟
آیا این كار را حتماً من باید انجام دهم؟
آیا این كار حتماً باید الان انجام شود؟
آیا این كار اولویت اول را دركارهای امروز من دارد؟
براساس علم مدیریت هر فردی - نه صرفاً مدیران – برای تنظیم و ساماندهی امورات روزانه خود در مواجهه اولیه با هر كاری باید به سؤالات مذكور پاسخ داده و سپس اقدام كند. فرد مسلمان نیز در مواجهه با صدای اذان و دعوت به اقامه نماز اگر بر اساس سؤالات علمی مذكور عمل كند براساس تأیید و توصیه عقل معاشاندیش، اقامه نماز اول وقت را در اغلب زمانها بر دیگر كارها ترجیح داده و برتر میشمارد.
اول آنكه این كار - یعنی نماز - باید انجام شود و ترك یا تأخیر در فرجه زمان شرعی مقدور نیست و حتی اگر به هر دلیلی اقامه نشود قضای آن بر فرد مسلمان و حتی وارث او واجب میشود. دوم آنكه نماز را براساس اصل وجوب عینی در فقه هر فردی باید رأسا و شخصاً اقامه كند و امری قابل تفویض نیست. سوم آنكه بین 5 حكم شرعی واجب، مستحب، مباح، مكروه و حرام اولویت دوم را دارد و این خود مشوق فرد دیندار و متشرع در عمل به این مهم است.
به همین سادگی و آسانی وجوب عقلی اقامه نماز اول وقت برای مسلمانان محرز است؛ حال آنكه شریعت چون بر آسانگیری بنا شده آن را مستحب میداند.
ودر اخر هم سخناني درباره ي مديريت زمان:
هروقت مي بينيد كار خيلي خوب پيش مي رود مي توانيد دو چيز ديگر راهم پيدا كنيد
1)ادم يك دنده و يك احساس وظيفه پيتردراكر(نويسنده و سخنران در حوضه ي مديريت)
2)علت هرشكستي عمل كردن بدون فكر است الكس مكنزي(متخصص مديريت زمان)
3)مهم ترين كار ما اين نيستكه ببينيم در دور دست هاي مبهم و ناپيدا چه چيزهايي وجود دارد كار ما اين است كه به انچه اشكارادر پيش رو داريم بپردازيم وينيستون چرچي
4)اگر نتوانيم وقت خودرا برنامه ريزي كنيم هيچ چيز ديگر را نمي توانيد اداره كنيد پيتردراكر

چالش‌ها و راهكارهاي توسعه فناوري اطلاعات در صنعت بيمه كشور
سهامیان(رئیس هیات مدیره و سرپرست بیمه ایران)

مقدمه
در اين نوشتار، چالش‌هاي عمده فراروي توسعه فناوري اطلاعات در صنعت بيمه كشور تحليل شده و در هر حوزه راهكارهايي براي غلبه بر اين چالش‌ها ارائه مي‌گردد. آنچه مسلم است تنوع و حجم مشكلات در اين زمينه بسيار قابل توجه مي‌باشد لذا در اين مقاله صرفاً به موارد عمده و راهكارهاي نسبتاً كلي اشاره شده است. نقش فناوري اطلاعات در صنعت بيمه به‌صورت كلان از سه منظر اساسي زير حائز توجه و عنايت ويژه است :

o نقش و تأثير فناوري اطلاعات در فرايند انجام عمليات بيمه‌گري ( همانند ماشين توليد در صنايع ديگر )
o نقش فناوري اطلاعات در نتيجه عمليات بيمه‌گري و تاثير آن در ضريب نفوذ بيمه در كشور
o نقش اطلاعات و آمار دقيق و بموقع در كيفيت اداره امور شركتهاي بيمه
اساساً دو نقش ( كاركرد ) اساسي براي فناوري اطلاعات در رابطه با كسب‌وكار سازمان‌ها محتمل است:
- ايجاد كسب‌وكار جديد : در اين حالت سازمان به‌كمك IT مدل كسب‌وكار خود را تغيير مي‌دهد ( بانكداري الكترونيكي در صنعت بانكداري ) و يا اينكه خطوط كسب‌وكار جديد بر مبناي فرصت‌هاي ناشي از كاربرد IT راه‌اندازي مي‌كند ( راه‌اندازي پايگاه‌هاي اطلاع‌رساني مبتني بر وب توسط آژانس‌هاي خبرگزاري سنتي ). به‌عبارت ديگر، كاربرد IT در اين حالت موجب تغيير زنجيره ارزش سازمان در بخش فرآيندهاي اصلي مي‌شود.
- پشتيباني كسب‌وكار موجود : در اين حالت سازمان از IT براي پشتيباني مدل كسب‌وكار فعلي و بهبود شاخص‌هاي كارايي خطوط كسب‌وكار فعلي استفاده مي‌كند. به‌عبارت ديگر، جايگاه اصلي IT در اين حالت، فرآيندهاي پشتيباني زنجيره ارزش سازمان است.
بايد توجه داشت كه معمولاً هر دو اين نقش‌ها به‌طور همزمان در تقريباً اكثر سازمان‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرد، اما درجه اهميت و تاكيد بر روي يكي از اين نقشها، تعيين‌كننده مأموريت IT در سازمان است.
با تحليلي كه از شرايط كسب‌وكار صنعت بيمه و محيط صنعت، در ايران صورت گرفته است، به‌دلايل زير به‌نظر مي‌رسد، نقش عمده IT در صنعت، همان نقش پشتيباني‌كننده آن باشد:
- رشدنيافتگي صنعت بيمه ايران از نظر استفاده از بيمه‌هاي الكترونيكي به‌دليل موانع حقوقي، قانوني،‌ فني و نهادي.
- حجم زياد كسب‌وكار بيمه مبتني بر مدل سنتي كه به‌نظر مي‌رسد تا آينده قابل‌پيش‌بيني تغيير اساسي در آن محتمل نباشد.
- عدم وجود شواهد قوي در جهت‌گيري عمده صنعت مبني بر ايجاد كسب‌وكار الكترونيك، كه به‌دليل ماهيت و شكل‌ آئين‌نامه‌ها و مقررات رسيدن به آن مبهم است.
- ظرفيت قابل‌توجه اشباع‌نشده در زمينه پشتيباني كسب‌وكار موجود توسط IT، كه تغيير كسب‌وكار مبتني بر IT را به اولويت‌هاي بعدي منتقل مي‌كند.

در صورتي كه بخواهيم از اين سه منظر به توسعه فناوري اطلاعات در صنعت بيمه بنگريم، حوزه‌هاي عمده زير قابل‌تفكيك و تحليل خواهد بود:
1. مديريت و برنامه‌ريزي Management & Planning
2. اطلاعات و محتوا Information & Content
3. زيرساخت‌هاي داده و ارتباطات Data & Communication Infrastructure
4. نرم‌افزارهاي كاربردي Software
5. مسائل فرهنگي و حوزه كاربران Culture & Users
تعيين حوزه‌هاي توسعه در يك سازمان، با هدف ايجاد يك چارچوب واحد براي يكپارچگي همه فعاليت‌هاي توسعه‌اي در آن سازمان انجام مي‌شود. براي توسعه IT در هر سازماني مجموعه متنوعي از اقدامات در زمينه‌هاي مختلف زيرساختي، فني و مديريتي بايد صورت گيرد. بدون يك الگوي وحدت‌بخش، يكپارچه‌سازي و تعيين تقدم و تأخر اين اقدامات دشوار خواهد بود.
به‌منظور تعيين حوزه‌هاي توسعه فناوري اطلاعات در صنعت بيمه بهتر است از الگوي مفهومي مندرج در صفحه بعد در شركتهاي بيمه استفاده شود:
در اين الگو، كليه فعاليت‌هاي لازم براي توسعه IT بر حسب ارتباط آنها به اركان اصلي و پيش‌نيازهاي معماري IT در سازمان، دسته‌بندي مي‌شوند.
اركان معماري IT كه در اين الگو مبناي تقسيم‌بندي فعاليت‌ها قرار مي‌گيرد، عبارتند از:
1) كاربردها : برنامه‌هاي نرم‌افزاري كاربردي كه براي تامين اطلاعات و سرويس‌هاي مورد نياز شركت از آنها استفاده مي‌شود. اين حوزه خود به 7 حوزه فرعي ( متناظر با حوزه‌هاي كاربردي IT در صنعت بيمه ) تقسيم شده است.
• حوزه مديريت ارتباط مشتريان (CRM)
• حوزه سيستم‌هاي پشتيباني
• حوزه سيستم‌هاي يكپارچه عمليات بيمه‌گري
• حوزه مديريت دانش
• حوزه اطلاعات مديريت (BI)
• حوزه بيمه الكترونيكي
• حوزه درگاه (پرتال) سازماني
2) زيرساخت‌ها : سخت‌افزارها، شبكه‌هاي ارتباطي، سرويس‌هاي پايه نرم‌افزاري، و ساير سرويس‌هايي كه مستقيماً مورد استفاده كاربران قرار نمي‌گيرند ولي وجود آنها براي ارائه سرويس‌هاي كاربردي، لازم است. اين سرويس‌ها خود به 6 مجموعه زير تقسيم مي‌شوند:
• سخت‌افزار
• شبكه و ارتباطات
• زيرساخت نرم‌افزاري
• زيرساخت دسترسي
• زيرساخت داده
• زيرساخت اطلاعاتي
3) مديريت : استانداردها، سازمان، روش‌ها و نظام‌هاي مديريت IT كه به‌منظور حفاظت،‌ مديريت و بهره‌برداري موثر از دارائي‌هاي اطلاعاتي شركت لازم است. اين حوزه نيز خود به 3 مجموعه زير تقسيم مي‌شود:
• ساختار مديريت IT
• فرآيندهاي مديريت IT
• استانداردهاي IT
4) نيروي انساني :‌ فرهنگ سازماني و توانايي نيروي انساني سازمان در جذب واستفاده موثر از IT در انجام كارها در اين حوزه قرار مي‌گيرد. دو حوزه فرعي آن عبارتست از:
• آموزش
• فرهنگ‌سازي
چالش‌ها و راهكارهاي پيشنهادي در هريك از حوزه‌هاي فوق در گزارش حاضر تشريح شده است.
3. حوزه مديريت و برنامه‌ريزي
اين حوزه به مسائل كلان سياست‌گذاري، برنامه‌ريزي، راهبري و ايجاد هماهنگي در اركان موثر در توسعه فناوري اطلاعات در صنعت مربوط مي‌شود. اقدامات توسعه‌اي در حوزه مديريت IT باهدف ايجاد زيرساخت نهادي لازم جهت توسعه و نگهداري مؤثر سرمايه‌گذاري‌هاي IT صورت خواهد گرفت. عمده‌ترين جهت‌گيري در اين حوزه، بايد ايجاد بلوغ در سازمان مديريت IT باشد. به اين منظور انجام فعاليت‌هايي در اين سه زمينه ضروري است:
• ساختار: بازنگري و طراحي مجدد ساختار بخش فناوري اطلاعات شركتهاي بيمه، با توجه به ماموريت، چشم‌انداز و اهداف توسعه‌اي آن، و با رويكرد فرآيندمدار
• فرآيندها: طراحي و پياده‌سازي فرآيندهاي مديريت IT برمبناي يكي از مدل‌هاي مرجع شناخته‌شده مانند ITIL ، COBIT ، SA-CMM ، ... در صورتي كه رويكرد مديريت IT براي طراحي ساختار مديريت، فرآيندگرا باشد، اين اقدام از اهميت و اولويت بالايي برخوردار خواهد بود.
• استانداردها: طراحي و ايجاد پايگاه دانش استانداردهاي IT به‌منظور پشتيباني از فرآيندها و همچنين ترويج استانداردهاي تبادل داده در صنعت بيمه كشور به‌رهبري بيمه ايران.

چالشهاي كلي فرا روي اين حوزه :
• فقدان يك نهاد ويژه براي هدايت و راهبري مسائل مربوط به بخش فناوري اطلاعات در صنعت بيمه
• فقدان آئين‌نامه ها و ضوابط لازم الااجراء در حوزه فناوري اطلاعات صنعت بيمه
• ضعف در طرح موضوعات صنعت در محافل ملي مانند شوراي‌عالي انفورماتيك و طرح تكفا
• فقدان برنامه هاي جامع و راهبردي و در عين حال هماهنگ ( با يكديگر ) در شركتهاي بيمه
• عدم برگزاري همايشها و پروژه هاي تحقيقاتي مشترك بين شركتها
• عدم هماهنگي در زمينه پيش‌بيني و تنظيم بودجه‌هاي هماهنگ و مناسب براي بخش فناوري اطلاعات در شركتها
• ضعف جايگاه مديريت فناوري اطلاعات در ساختار تشكيلاتي شركتها
• مشكلات ناشي از رعايت مقررات دست‌وپاگير دولتي همراه با مشكلات ذاتي پروژه‌هاي فناوري اطلاعات
• وضع مقررات، ضوابط و تنظيم آئين‌نامه‌ها بدون درنظر گرفتن تأثيرات آنها بر بخش فناوري اطلاعات
• عدم‌شفافيت و ناقص‌بودن راهبردهاي اصلي بخشهاي مختلف بيمه‌اي و پشتيباني در شركتها و تأثيرات آنها روي استراتژي‌ها و برنامه‌هاي بخش فناوري اطلاعات

راهكارهاي پيشنهادي :
• تشكيل نهاد ويژه براي تنظيم چهارچوبهاي كلي بخش فناوري اطلاعات شركتها و نظارت برحسن اجراي آنها
• لزوم تنظيم و تصويب مقررات لازم الاجراء در شوراي‌عالي بيمه براي بخش فناوري اطلاعات
• مشاركت مؤثر در محافل ملي از جمله شوراي‌عالي فناوري اطلاعات، شوراي‌عالي انفورماتيك، شوراي‌عالي اطلاع‌رساني و ساير مراجع ذي‌ربط
• الزام كليه شركتها به ارائه و يا تنظيم برنامه هاي مدون با رويكرد بلندمدت و هماهنگ در اسرع وقت
• برگزاري كارگاههاي آموزشي و همايشهاي مشترك در حوزه مسائل مديريتي فناوري اطلاعات
• تعريف مبناي مشخص براي پيش‌بيني بودجه‌هاي بخش فناوري اطلاعات به‌منظور ايجاد هماهنگي در تأمين مالي طرحها
• برجسته سازي و ارتقاء جايگاه مديريت فناوري اطلاعات در شركتها و كل صنعت و پرهيز از ترويج نگاه ابزاري به اين بخش
• تلاش براي توسعه اختيارات بخش فناوري اطلاعات و حتي المقدور رهايي اين بخش از برخي ضوابط و مقررات
• مشاركت و جلب نظر متخصصين فناوري اطلاعات هنگام وضع مقررات در حوزه كسب و كار

4. حوزه اطلاعات و محتوا
در اين حوزه محتواي اطلاعاتي و آمار موردنياز صنعت در سطوح عملياتي و مديريتي مورد بحث قرار مي‌گيرد. با توجه به اهميت و حساسيت آمار و اطلاعات در كاربردهاي تحليلي و عملياتي شركتهاي بيمه، و همچنين وضعيت فعلي نظام آماري آنها، ضروري است نسبت به ساماندهي اين نظام، پيش از آغاز توسعه كاربردهاي جديد، يا دستكم در مراحل اوليه توسعه كاربردها اقدام نمود. اهداف اصلي توسعه در حوزه اطلاعات عبارتست از:
• تعيين تعاريف و مفاهيم پايه اطلاعاتي و آماري
• تدوين فهرست نيازهاي اطلاعاتي در رده‌هاي مختلف عملياتي و مديريتي
• استخراج فهرست موضوعات اطلاعاتي پايه و تهيه مدل اطلاعاتي
• برقراري ارتباط بين مدل اطلاعاتي و مدل فرآيندي
• تفكيك اقلام آماري موردنياز به آمارهاي ثبتي و غيرثبتي
• تعيين روش ثبت اقلام آماري ثبتي
• تعيين روش توليد اقلام آماري غيرثبتي
• ترسيم مسير گردش اطلاعات اصلي
• تعيين نيازهاي مربوط به اطلاعات مكاني
• تدوين مدل مفهومي اطلاعات مكاني (موجوديت‌ها، مقياس‌هاي پايه، عوارض، روابط توپولوژيك)
• تعيين قالب‌هاي اصلي براي گزارش‌گيري از اطلاعات
• ايجاد شناسنامه داده‌ها
• تعيين روش كنترل كيفيت و تصحيح اطلاعات
• طراحي مدل‌هاي تصميم‌گيري قابل‌استفاده در كاربردهاي تحليل (انبارداده‌ها)

براي دستيابي به اين اهداف اجراي پروژه‌هاي زير قبل از هر اقدامي در شركتهاي بيمه توصيه مي‌شود:
1. ساماندهي نظام آماري شركت
2. امكان‌سنجي اطلاعات مكاني
3. تهيه شناسنامه داده‌هاي شركت
4. طراحي مفهومي انبار داده‌هاي شركت

چالشها
• ضعف اساسي در فرايندهاي كسب‌و‌كار و در نتيجه انجام تغييرات تدريجي و پيوسته در آنها بدون هماهنگي و در نظر گرفتن مسائل مشترك
• ضعف در مستندسازي فرايندهاي اصلي كسب و كار ( بيمه ) به‌صورت مدل‌هاي استاندارد
• فقدان استانداردهاي اطلاعاتي حوزه عمليات بيمه‌گري
• مكانيزه نبودن برخي فعاليتهاي بيمه‌اي در شركتها
• ضعف نظام آماري (بيمه‌گري) در شركتها
• طراحي و توليد نرم افزارهاي جزيره‌اي حسب نياز هر يك از شركتها و بدون هماهنگي با يكديگر
• عدم استفاده از كدينگ هاي هماهنگ و قابل فهم
• عدم استفاده از اطلاعات مفيد ساير سازمانها خصوصاً در حوزه آمار
• بخشي‌نگري و نبود يكپارچگي ديدگاهها خصوصاً در حوزه‌هاي فني (بيمه‌اي)، آمار، مالي واتكائي
• فقدان مكانيزم لازم براي دسترسي به اطلاعات ديگر شركتها

راهكارها
• لزوم انجام مهندسي مجدد در فرايندهاي اصلي خصوصاً در حوزه عمليات بيمه‌گري
• الزام شركتها به مستندسازي فرايندهاي اصلي كسب و كار مبتني بر متدولوژي‌هاي قابل‌قبول.
• تلاش براي تنظيم استانداردهاي اطلاعاتي (حداقل فيلدهاي مشترك) مربوط به هر يك از رشته‌هاي بيمه اي و الزام شركتها به رعايت آنها
• تعيين ضرب‌الاجل براي مكانيزاسيون كليه رشته به‌منظور پرهيز از ارائه اطلاعات به‌صورت دستي
• الزام شركتها به بازنگري در نظام آماري به‌صورت بنيادي و مفهومي
• لزوم اصلاح نرم‌افزارهاي جاري و ممانعت از ايجاد نرم‌افزارهاي جزيره‌اي بدون توجه به يكپارچگي و تبادل داده ها در كل صنعت
• تدوين رويه و روال لازم براي استفاده از مشخصه ها (كدينگ‌هاي اشتراكي) حداقل در نقاط مشترك
• تلاش براي تهيه و دراختيار قرار دادن اطلاعات سازمانهاي ديگر از جمله نيروي انتظامي و غيره، و الزام شركتها به استفاده از آنها در تحليل هاي آماري و ديگر بخشها
• لزوم رعايت اصل هماهنگي براي تأمين نياز اطلاعاتي بخشهاي فني، مالي، آماري و اتكائي هنگام تهيه نرم افزارها و بويژه رعايت اصل هماهنگي كلي بين شركتها
• ايجاد بانك اطلاعاتي مشترك و يا تعريف حق دسترسي مجاز طبق نتايج حاصل از بررسيهاي تخصصي

5. حوزه زيرساخت داده و ارتباطات
در اين حوزه، تجهيزات و امكانات زيرساختي در زمينه ذخيره‌سازي و تبادل داده‌ها و اطلاعات مورد بحث قرار مي‌گيرد. عمده‌ترين گلوگاه توسعه‌اي شركتها در حوزه زيرساخت، شبكه دسترسي گسترده آن است. با توجه به رويكرد تجميع و تمركز كاربردهاي بيمه‌اي، و لزوم دسترسي برخط شبكه فروش گسترده به اين كاربردها براي استفاده عملياتي و روزمره، هدف اصلي توسعه زيرساخت در اين حوزه بايد ايجاد يك شبكه همگن، پرسرعت، امن و قابل‌اطمينان در هر سه لايه دسترسي شركتها (ستاد، شعب، و نمايندگي‌ها) باشد. از آنجا كه استراتژي در اين حوزه بايد استفاده از زيرساخت‌هاي ارتباطي ملي باشد، فعاليت‌هاي توسعه‌اي در اين حوزه به دو شاخه «تامين نقاط دسترسي پرسرعت» و «پياده‌سازي شبكه امن اختصاصي (VPN) بر بستر شبكه زيرساختي» تقسيم مي‌شود. مجموعه اين فعاليت‌ها در قالب طرح «توسعه شبكه گسترده» قابل انجام است، كه بايد پيش از آغاز بهره‌برداري متمركز از كاربردهاي بيمه‌اي به نتيجه برسد.

چالشها
• عدم برخورداري شركتها از ارتباطات فراگير به‌صورت كامل (از ستاد تا سطح نمايندگيها)
• مبهم بودن چگونگي استفاده مشترك از امكانات ارتباطي هر يك از شركتها
• عدم اعلام نياز و پيگيري هماهنگ و مؤثر تقاضاهاي ارتباطي در وزارت فناوري اطلاعات و ارتباطات
• استفاده شركتها از پروتكلهاي ارتباطي متفاوت و ناهماهنگ
• همكاري ضعيف مخابرات و بعضاً عدم تأمين نيازهاي ارتباطي شركتها
• عدم طراحي و اجراء مركز داده ها ( Data Center ) در شركتها با رويكرد امكان تبادل اطلاعات بين آنها
• فرسوده بودن سكوي سخت افزاري شركتها
• فقدان يك طرح جامع براي ايجاد شبكه ارتباطي فراگير صنعت بيمه
• وابستگي شديد بخش ارتباطات به تجهيزات پيشرفته خارجي و مشكلات عديده بر سر راه تأمين سريع آنها
• فقدان برنامه هاي امنيتي هماهنگ در حوزه ارتباطات

راهكارها
• ابتدا ضروريست هر يك از شركتها طراحي شبكه فراگير و پرسرعت خود را تا سطح نمايندگيها انجام دهند.
• چگونگي استفاده مشترك از منابع و امكانات ارتباطي شركتها براي پوشش نياز يكديگر بررسي شود.
• به انحاء مختلف تقاضاهاي شركتها بصورت مدون و منسجم از وزارت فناوري اطلاعات پيگيري شود.
• حداقل استانداردهاي ارتباطي شركتها تنظيم و براي اجراء ابلاغ شود.
• ساير بسترهاي ارتباطي ( به جز مخابرات ) نيز مورد بررسي و ارزيابي كارشناسي قرار گيرد.
• طراحي مركز داده ها و سوئيچينگ بعنوان يك نياز راهبردي در دستور كار قرار گرفته و امكان ايجاد يك فضاي فيزيكي مشترك حتي المقدور در نزديك يكي از مراكز مخابرات بررسي شود.
• تجهيزات سخت افزاري شركتها منطبق بر يك برنامه مدون ارتقاء يابد.
• امكان ايجاد يك پروتكل مشترك ارتباطي بين شركتها بمنظور تبادل اطلاعات فيمابين آنها و ديگر سازمانها بررسي شود.
• پشتيباني بيشتر بخشهاي حقوقي، مالي و اداري در اين حوزه.،
• تدوين و اجراي برنامه هاي امنيتي لازم.

6. حوزه نرم‌افزارهاي كاربردي
آنچه در اين حوزه مورد بحث مي‌باشد، نرم‌افزارهاي كاربردي است كه براي مكانيزه‌كردن سيستم‌هاي اطلاعاتي و ساير سرويس‌هاي كاربردي از آنها استفاده مي‌شود.
به‌منظور تعيين ويژگي‌هاي كلي معماري برنامه‌هاي كاربردي، پيشران‌هاي فني را كه در مطالعات الگوبرداري IT شناسايي شده است، با توجه به ميزان اهميت آنها در تحقق عوامل عمده موفقيت (CSF)، اولويت‌بندي مي‌شوند. به اين منظور از 10 عامل نخست در جدول يادشده استفاده مي‌كنيم:
(جدول اولويت‌دهي به پيشران‌هاي فني معماري كاربردهاي بيمه ايران)
به‌اين ترتيب، پيشران‌هاي فني مؤثر بر تعيين ويژگي‌هاي معماري كاربردهاي صنعت بيمه مي‌توانند، به‌ترتيب اولويت عبارت از موارد زير باشد:
• معماري سرويس‌گرا (SOA)
• تكنولوژي مديريت فرآيندهاي كسب‌وكار (BPM)
• الگوي طراحي زنجيره ارزش بيمه (VC)
• الگوي طراحي موتور قواعد كاري (RS)
• الگوي طراحي درخت محصول (PS)
در صورتي كه معماري كاربردها برمبناي معماري سرويس‌گرا طراحي شود، ارتباط اجزاي كاربردي و زيرساختي در اين معماري به‌شكلي درخواهد آمد كه در نمودار زير تصوير شده است:
(الگوي كلي معماري كاربرد)
از سوي ديگر استفاده كاربردهاي بيمه‌اي از الگوهاي PS و RS به‌معني وجود سرويس‌هاي متناظر در معماري كاربردها (در لايه سرويس‌هاي پايه) است. به‌اين ترتيب، الگوي نمونه (تيپ) سيستم عمليات بيمه‌گري در وضعيت مطلوب مطابق معماري تصوير شده در نمودار زير خواهد بود:
(الگوي نمونه سيستم عمليات بيمه‌گري )
اما همانگونه كه در جدول مشخص است، استفاده از الگوهاي PS و RS از اولويت زيادي در معماري كاربردهاي صنعت برخوردار نيست، از اين‌رو در صورتي كه به‌دلايل اجرايي استفاده از اين دو الگو در كوتاه‌مدت امكان‌پذير نباشد، مي‌توان از الگوي جايگزين زير براي توسعه كاربردهاي بيمه‌اي استفاده كرد:
(  الگوي نمونه سيستم عمليات بيمه‌گري (راه‌حل جايگزين)  )
براي پياده‌سازي معماري پيشنهادي، استفاده از تكنولوژي J2EE (با توجه به الزامات  متن)

مديريت اخلاقي درجامعه اسلامي 

ارايِه دهنده:فاطمه احمدي

مقدمه: امروزه که قويِِاموضوع تجديد وتعديل وضعيت سازمان هاي دولتي وسازمان هاي قوي وغني نهادهاي موجودمطرح است.صرفا با ايجاد تغييراتي در ساختارهاي سازماني و طراحي نمودارهاي جديد تشکيلاتي به مقصودخود نايل نخواهيم شد.به عبارت ديگر لازمه تجديد سازمان اصولي صرفا تغيير ساختار سازماني نميباشد بلکه مهمتر از اين ايجاد تغيير و تحولات کيفي و کمي در مديريت و مناسبات انساني سازمان و تغيير فرهنگ حاکم بر سازمانها و سوق انها به جهت فرهنگ اسلامي و رعايت اصول اخلاقي ميباشد.
به عبارتي بايد مدير با شناخت اصول اخلاقي انها را در سازمان خود اجرا کند کارکنان خود را با اين اصول اشنا سازد.هدف در مديريت اخلاقي عبارت است از رشد انسانها بطوريکه انسانيت جايگاه ويژه خود را در جان انسانها و اجتماعات بيابد.در قلمرو مديريت چه بسا اتفاق مي افتد منافع شخص مدير با مصالح مديريت تضاد پيدا کند در اين شرايط نفس خودخواه و ازمند مدير فکر و انديشه او را با منافع خويش همسو مي سازد در حاليکه مدير امين و متعهد نه تنها به دنبال منافع سازمان خود بلکه به دنبال منفعت تمام افراد جامعه است.
مديريت اخلاقي از ديدگاه ارزش هاي اسلامي
براي مديريت تعاريف گوناگوني ارايه شده است که عمدتا براساس ساخت و بافت ذهني و بنيانهاي انديشه اي افراد از مديريت بوده است.نمونه هايي از اين تعاريف به شرح زير است
پيش بيني فعاليتها براي نيل به هدف معين و مشخص
همکاري دو يا چند نفر براي رسيدن به هدف معين و مشخص
توانايي شخصي در رسيدن به هدف مشخص به وسيله افراد ديگر
اما انچه در دهه هاي اخير به عنوان تعريفي جامع تر از مديريت مطرح شده و بيشتر تعاريف فوق را شامل ميشود عبارت است از
هنر کشف استعدادها و فرايند تجهيز تنظيم و هدايت نيروها در جهت اهداف يک نظام در ابعاد مختلف همانند يک محور و مدار و قطب عمل کند.
اصول و مباني مديريت اخلاقي در اسلام
1-تعيين هدف
اصول و پايه اساسي در مديريت عبارت است از تعيين هدف نهايي بطوريکه نتيجه نهايي بطور راهبردي مطرح ميشود و بقيه عوامل از جمله مديريت جزء ابزار براي رسيدن به منظور ميشود.
هدف در مديريت اخلاقي عبارت است از رشد انسانها بطوريکه انسانيت جايگاه ويژه خود را در جان انسانها و اجتماعات بيابد.بر اين اساس تشکل ها و تجمعها تاسيسات و تشکيلات بايد گردونه هايي باشند که با هدايت مدير صالح انسانها را به رشد يرسانند.
2-دانشمندي و بينش
دانشمندي و بينش دو عنصر تفکيک ناپذيري هستند که يکي از مباني مديريت اخلاقي را تشکيل مي دهند.در زمينه ضرورت تجهيز مديريت به عقل سياسي و اجتماعي انبوهي از تعاليم وجود دارد که به طور اختصار به نمونه هايي اشاره ميشود.
امام صادق مي فرمايند:
اقدام کننده بي بينش,راهي بيراهه را ماند که شتاب حرکت و سرعت سيرش خبر دوري از مبدا و مقصدش بيفزايد.
3-رهبري و مديريت
الگوي مديريت اخلاقي در اسلام رسالت و امامت است. بنابراين وظيفه مديريت در هر سطحي ارشاد و هدايت است,مدير مرشد و هادي است و در کار هدايتگري و ارشادش مسيوليتهاي زير را دارد:
الف-کشف و شناخت استعدادها.
ب-پرورش و ايجاد زمينه هاي شکوفايي عقل.
ج-سمت دهي و جهت بخشي به انگيخته ها.
د-تعميم نسبت به افراد حوزه اداري.
ه-تجهيز و تحريک نيروها,مستند به تکنيک تاکتيکهاي تشکيلاتي به سمت هدف هاي مطلوب.
ويژگي هاي عمومي مديريت اخلاقي در اسلام
مديريت به صورت کلي از دشوارترين و در عين حال از ظريفترين کارهاي انساني است که براي خود ويژگي هايي دارد.چه بسا فقدان يکي ز اين خصوصيات ,مايه رکود کار و نابساماني اوضاع قلمرو مديريت مي گردد.
1-ايمان به ارزش کار
کشش دروني و علاقه باطني به هر کاري که انسان تصدي ان را بر عهده مي گيرد از عوامل بزرگ موفقيت انسان است,زيرا عشق و علاقه به کار مانع از ان ميشود که خستگي بر روان انسان بنشيند.نه تنها احساس خستگي نميکند بلکه دوري از کار در او ايجاد خستگي ميکند.
عشق و علاقه به کار روح ابتکار و نواوري را در انسان زنده مي کند و در پرتو کشش دروني مشکلات را بر طرف مي کنددر حاليکه کار از روي بي ميلي و بي رغبتي نه تنها پيش نمي رود بلکه در جاهم ميزند.
در انتخاب مدير بايد ايمان اورا به ارزش کار به دست اورد و از طريقذوق ازمايي و استعداد سنجي وجود اين ويژگي رادر او کشف کرد.پيامبران,مديران عمومي جامعه بوده و از طريق هدايت مردم کار خود را اغاز نموده و در سخت ترين شرايط موفقيت هايي به دست اورده اند.يکي از علل موفقيت انان هرچند در قلمرو محدود ايمان انها به ارزش کار خود بوده است و لذا قران به هنگام توصيف پيامبردرباره او چنين ميگويد:«پيامبر به انچه از سوي خدا بر او نازل شده ايمان اورده است»
2-امانت و تعهد
هيچ گروه و صنفي نمي تواند ارزش پاکي نفس و وارستگي روح و روان را انکار کند.علو روح و طبع بلند,از ويژگي هاي مردان باهدف است که هرگز هدف را فداي تمايلات شخصي خود نمي سازند.
درقلمرو مديريت چه بسا اتفاق مي افتد منافع شخص مدير با مصالح مديريت تضاد پيدا ميکند در اين شرايط نفس خودخواه و ازمند مدير فکر و انديشه او را بالمنافع خويش همسو ميسازد:در حاليکه مدير امين و متهعد,کفه ترازو مقابل را سنگين تر مي نمايد و به خاطر منش عالي که داردبا خود ميگويد:«مديريت لقمه چربي براي من نيست,بلکه امانتي است از طرف مردم در دست من و خيانت در امانت کار قبيح و زشتي است».
امروزه براي کنترل کارها مسئله اي به نام نظارت و بازرسي مطرحاست که تا حدي مفيد و سودمند مي باشد ولي بايد توجه نمودکه گروه نظارت کننده تافته جدابافته نيستند.انان نيز از همان تمايلاتي که سرپرست برخوردار است,برخوردار مي باشند و اگر در اين گروه,علوبلندو به تعبير صحيح تر تربيت ديني و حالت خداترسي نباشد چه بسا با ارائه چراغ سبزي از طرف مدير,تمام مسائل حل گردد:حسابسازي جاي حسابرسي را پر ميکند تا انجا که که با صورت سازي خاصي خائن مدال مي گيرد.
از اين جعت هر چه بهتر بايد به دنبال مديرهاي امين,متعهد,منطقي و پرهيزگار رفت و ريشه فساد را سوزاند.ولي متاسفانه در نظام ماديگري بيشتر به تخصص ابزار علاقه ميشود,در حالي که تعهد نيز بايدبه ان ضميمه شود,تادو رکن بزرگ مديريت,دوشادوش,کارساز باشد.
وظيفه ديني و وجداني انسان که مقام مديريت را م پذيرد,اين است که قدرت و توانايي روحي را در برابر تمايلات شخصي که با قلمرو و مديريت در تضاد است بسنجد.اگر خود را انسان با ارادهو پابرجا نشکن يافت,باتوجه به عنايت الهي اين موقعيت سنگين را بپذيرد و در غير اين صورت گام در اين ئادي خطرناک نگذارد.نه تنها امنت شرط مهم در متصديان مقامات بالاست,بلکه شرط لازم در تمام کارکناناست:هرچندکار کوچکي را برعهده بگيرند.
3-دانايي و توانايي
دانايي و توانايي دو ويژگي عمومي است که همه مکاتبات مديريت ان را به عنوان زير بنا پذيرفته اند,علم و دانش وب اصطلاح تخصص راه را روشن مي سازد و مشکلات را برطرف مي کند.در حليکه توانايي روحي و جسمي کار,صورت مي بخشدو به طرح غنيمت مي دهد.
مقصود ار دانايي دانشمربوط به موضوعي است که مديريت ان را برعهده گرفته است.
مفصود از توانايي قدرت روحي و جسمي است که ماشين کار را پيش مي راند.
4-دادگري در ميان زير دستان
عدالت ودادگري در ميان زير دستان ازويژگي هايي است که مي تواند تکميل کننده امانت و تعهد مدير باشد,قلمرو مديريت مجموعه اي است که بايد بر ان  با توازن حکومت کرد و هر کس به حق شايسته خود برسد,در حاليکه تبعيض وظلم مايي از هم پاشيدگي مجموعه است که در نتيجه دود ان به چشم مدير و صاحبان مديريت مي رود,گاهي گفته مي شود مدير بايد به همه به يک چشم بنگرد و در ميان انها مساوات برقرار کند ولي تعبير بهتر اين است که بگوييم مدير بايد عدالت رادر ميان همه برقرار سازد زيرا چه بسا مساوات بر خلاف دادگري باشد ولي انجا که هر دو گروه امتياز مشترکي دارند مقتضاي عدالت يکسان نگري است.
5-انتقاد پذيري
هيچ انساني در زندگي_جز انان که خدا انها راکامل افريده است_خالي از نقص و عيب نيست و ابعاد مديريت هيچ انساني نمي تواند خالي از نقص و اشکال باشد,بايد اشکال خود را در اينه افکار ديگران ببيندو به اتقاد منتقدان با ديده انصاف بنگرد و به سخنان انان را به گوش هوش بشنود.
6-اشنايي بازمان
چرخ زمان يک لحظه نمي ايستد,پيوسته جهان در حال دگرگوني است و اين تغيير که جوهر عالم طبيعت است چهره زندگي را دگرگون مي سازد.ونيازهاي جديدي را پديد مي اورد و از چيزهايي بي نياز مي سازد.مدير موفق نمي تواند در چارچوبه خاصي به کار خود ادامه دهد,مگر اينکه پيوسته از شرايط زمان ودگرگوني هايي که در جهان رخ مي دهد,اگاه باشدخصوصادر انچه مربوط به کار مديريت اوست.جهان صنعت و علم پيوسته ابزار و ادواتي را عرضه مي کند و از روي مجهولاتي پرده برمي دارد که نااگاهي مدير از ان ها مايه رکود کار او مي گردد و در نتيجه در جا زدن نشانه عقب گرد است.
7-دورانديشي
نه تنها مدير بايد از وضع جاري زمان اگاه باشد بلکه بايد دور انديش و اينده نگر باشد اينده را در ايينه روز ببيند وبه اصطلاح انچه را که جوان با نزديک بيني مي بيند پير خردمند در خشت خام ان را مي بيند.
عوامل خود کنترلي
1-تلفيق هدفهاي فرد و سازمان
هنگامي که فرد با انجام کار و نيازهايش ارضاشود طبعا کار که هدف سازمان است هدف او نيز مي گردد ودر اين صورت ميان هدف فرد و سازمان اشتي حاصل مي شود تا هم فرد به نتيجه مورد نظر برسد و هم هدف هاي سازمان تحقق يابدو زماني که کار هدف فرد را تشکيل دهد طبعا تمايل به انجام کار ان را نيز در پي خواهد داشت و گرايشش به انجام کار و وظايف حکايت از خود کنترلي دارند.
2-خويشتن کاري
نظريه خويشتن کاري افقي جديد در اينده مديريت است که بر اساس ا الگوي کار دگرگون مي شود و کارها بر اساس شرايط و موقعيت افراد و ترجيحات انان شکل مي گيرند کار و سردرگرمي در هم اميخته مي شوند و خانه و محله مراکز کاري کي گردند. انسان خود کنترل کار خود را برعهده مي گيرد و براي خود و رفع نيازهايش کار مي کند در روش خويشتن کاري کار براي خود فرد و در راه هدف او ميباشد.
3-انگيزه توفيق طلبي
اين انگيزه و يا نياز به کسب موفقيت يکي از عمده ترين ابزاري است که انگيزش را از برون به درون انسان مي کشاند و کنتترل را به خود فرد مي رساند,نيار به موفقيت اين چنين تعريف شده است:
کوشش و پويايي براي درخشيدن با رعايت معيارها و استانداردهاي تعيين شده براي کسب موفقيت.
افراد موقعيت طلب نيروهاي خود کار و خود کنترل هستند که موفقيتشان پاداششان نيز هست ومديريت نيازي به ايجاد انگيزشدر آنها ندارد.انگيزه توفيق طلبي مي تواند در صاحب خود ايجاد حرکت وتلاش براي انجام وظايف کند به گونه اي که او با کنترل و نظارت بر خوشتن وظايف خود را انجام دهدو موفقيت را کسب نمايد.
4-ارزشهاواحساسات ملي
ازديگر عوامل خود کنترلي ارزشها واحساسات ملي است.ارزشهايي همچون تعهد به يکديگر,کشور و تقيد به پيشرفت مداوم, رابطه اي نزديک با خود کنترلي دارند؛همچنين احساساتي مانند مليت خواهي, ميهن دوستي واحساس عميق وظيفه در ايجاد خود کنترلي نقش بسزايي دارند.
5-وجدان کاري
ازوجدان کاري تعاريف و برداشتهاي متعددي شده است برخي تعاريف عبارتند از:
الف-وجدان کارعبارت است از چنا حالت و کشش و کيفيت وروحيه اي در کار که با توجه به زمينه مناسب (قوه باطني)در انسان, که خوب وبد اعمال به وسيله آن درک مي شود,انسان از کيفيت بالاي مسئوليت پذيري و توجه خاص به نيک خواهي و عدالت بر خوردار مي شود.
ب-گرايش دروني که به مدد آن, انسان گرايش به انجام کار بيشتر و بهتر پيدا مي کند و ارضاي روحي و مادي مي شود و در صورت فقدان ويا ضعف چنين حالتي,بيکاري,کم کاري,نظارت خواهي,مسئوليت گريزي,رخوت,تنبلي,فساد,کلاهبرداري,فقروبدبختي گريبان گير جامعهخواهدشد.
ج-انجام وظايفمحوله بطور کامل ودر حد امکان, بي عيب و نقص, احساس مسئوليت کردن در قبال وظايف, وانجام وظايف با کيفيت مورد انتظار با حداقل نظارت.
مناسبترين تعريف عبارت است از: گرايش دروني انسان نسبت به انجام کار با کيفيت و کميت مناسب و بالا,و بدون اسراف منابع
ولي آنچه که در همه برداشتها از وجدان کاري مفروض گرفته شده,ريشه دار بودن اين حالت(گرايش دروني)در وجدان است,يعني وجدان, سرچشمه و منشاً چنين احساسي در انسانهاست.
در برسي اين عامل خود کنترلي,توجه به نکات زير ضروري است:
1.وجدان چيزي جز عقل نيست.
2.ارزشهاي پذيرفته شده از سوي فرد, پشتوانه عقل يا وجدان اوست.
3.گراييش دروني نسبت به کار با کميت و کيفيت مناسب و بالا و بدون اسراف منابع چيزي جز خود کنترلي نيست.
6-باورها و ارزشهاي اسلامي
در ميان عوامل خود کنترلي,قوي ترين عامل,باورها و ارزشهاي اسلامي است.با اندک تاًملي در اين عامل مي توان دريافت که خود کنترلي,برخاسته و غير قابل تفکيک از آن است. باورها در واقع پشتوانه و ريشه پايبندي به يک سري ارزشها هستند که در محيط کار,ظهور مي يايند نتيجه ان چيزي جز خود کنترلي نمي باشد.به هر ميزان که باور افراد,يابه تعبيري,ايمان انها به يک سري حقايق ديني قوي باشد,اهتمام و پايبندي به ارزشها نيز بيشتر مي شود و در نهايت خود کنترلي نيز شديدتر مي گردد.
نتيجه گيري کلي
تطابق شيوه مديريت با فرهنگ حاکم بر جامعه يکي از مهم ترين مسايلي است که بايد در کشور ما به ان پرداخته شود.
صرفا با پيده سازي شيوه هاي مديريت غربي در سازمان هاي خود نمي توانيم موفقيت سازمان ها را تضمين کنيم بلکه بايد ابتدا به ريشه هاي فرهنگي جانعه پرداخته شود.در يک جامعه اسلامي ارزش هايي بين افراد حاکم است که با شناخت انها و به کار گيري انها در تعيين شيوه مديريت مي توان موفقيت سازمانهاي خود را تضمين کنيم.
بايد ارزش هاي اخلاقي و اسلامي را در ميان افراد جامعه و کارکنان سازمانها بيدار نگهداريم و با بيدار کردن وجدا کاري افراد که ريشه در دين و مذهب انها دارد مي توانيم اصول اخلاقي را در سازمانها رعايت کنيم.
بايد در انتخاب و گزينش مديران اصول اخلاقي را که در اسلا بيان شده در نظر بگيريم و مبلني مديريتي سازمانها را بر اساس ارزشهاي اسلامي و ارزشهاي اخلاقي بنا نهيم.

نظام حقوق زن در اسلام
نویسنده : دکتر مرتضی مطهری

خلاصه كتاب: الهه توفيق- دالخاني- فائزه خلوصي: بخش اول: 1)آيا خواستگاري مرد از زن اهانت به زن است؟ درجامعه طوري جاافتاده كه مرد اصل است و زن فرع.اولين ماده ي قانون در كتاب نكاح وطلاق در اين زمينه ماده 1034است كه به موجب اين ماده(مرد ميتواند از هر زنيكه خالي از موانع نكاح باشد خواستگاري كند.)به موجب اين ماده ازدواج به معني زن گرفتن براي مرد مطرح شده و مرد بعنوان مشتري و خريدار و زن بعنوان كالا وانمود شده است.اين قبيل تعبيرات تاثير رواني بدي روي زن و مرد و روابط آنها خواهدگذاشت و عده اي براي اينكه خواستگاري جنبه يكطرفه و زن گرفتن به خود نگيردخواستگاري را هم وظيفه ي زن و هم وظيفه ي مرد دانسته اندتا در ازدواج تنها زن گرفتن صدق نكند و مرد گرفتن هم باشد واگرهميشه مردان را موظف به خواستگاري كنيم حيثيت زن را پايين آورده و اورا يك كالاي خريدني تلقي كرده ايم. 
2)غريزه مرد طلب و نياز است وغريزه زن جلوه و ناز:
از بزرگترين عوامل حفظ حيثيت و احترام زن خواستگاري كردن مرد از زن است.طبيعت مرد را مظهر طلب و عشق و نياز وزن را مظهرمطلوب بودن و معشوق بودن آفريده است.خلاف حيثيت زن است كه بدنبال مرد برود وبراي زن قابل تحمل نيست كه از مردي خواستگاري كند وجواب رد بشنود ودنبال ديگري برود ولي براي مرد قابل تحمل است.
فيلسوف آمريكائي ويليام جيمز:حياوخودداري ظريفانه زن غريزه نيست.دختران حوا درطول تاريخ فهميدند احترامشان به اين است كه به دنبال مردان نروند وخود را از دسترس آنها دور كنند وابن را به فرزندان خود ياد دادند.
اين موضوع تنها اختصاص به انسانها ندارد بلكه حيوانات هم همينطورند.
3)مرد خريدار وصال زن است نه رقبه ي او:
عده اي ميگويند چرا قانون مدني لحني به خود گرفته كه مرد را خريدار زن نشان ميدهد؟1)اين مربوط به قانون مدني نيست مربوط به قانون آفرينش است.2)مگر هر خريداري از نوع مالكيت اشياء است؟(طلبه و دانشجوخريدار علم است)
نهايت هنر زن اين است كه ميتواند مرد را در هر مقام و وضعي به سوي خود بكشاند.اكنون عده اي به نام دفاع از حقوق زن بزرگترين امتياززن وشرف وحيثيت او را لكه دار ميكنند.اين همان است كه ميگويند :ميخواهند ابروي زن بيچاره را اصلاح كنند چشم اورا كور ميكنند.
4)رسم خواستگاري يك تدبيرظريفانه و عاقلانه براي حفظ حيثيت زن:
گفتيم زن مظهر مطلوبيت وپاسخگويي آفريده شده است:1)اين بهترين ضامن حيثيت واحترام زن وجبران كننده ضعف جسماني او درمقابل نيرومندي جسماني مرد است.2)بهترين عامل حفظ تعادل و توازن زندگي مشترك است.قوانين مبني بريكسان بودن زن و مرد از لحاظ وظايف و خواستگاري در واقع به زيان زن است وتعادل را بهم ميزند.
نتيجه:پيشنهاد عده اي مبني بر شركت زن در خواستگاري ارزشي ندارد و به زيان جامعه بشري است.
بخش دوم
1)ازدواج موقت(نكاح منقطع):
يكي از قوانين اسلام از ديدگاه مذهب جعفري انجام ازدواج به دو نحو است:دائم وموقت ازدواج موقت ودائم درپاره اي موارد باهم يكي هستند ودرقسمتي اختلاف دارند:1-زن ومرد تصميم ميگيرند به طورموقت باهم ازدواج كنند پس از پايان مدت درصورت تمايل تمديد ميكنند درغيراينصورت از هم جداميشوند.2-آزادي بيشتري دارند كه به طوردلخواه به هرنحو كه بخواهند پيمان ميبندند.3-درازدواج دائم مرد خواه ناخواه مجبوراست خرجي زن رااز همه لحاظ تامين كند ولي درازدواج موقت بستگي به قراردادي دارد كه بين طرفين منعقد ميگردد.4-درازدواج دائم زن خواه ناخواه بايد مرد را بعنوان رئيس خانواده بپذيرد ولي در موقت بستگي به قرارداد منعقد شده دارد.5-در ازدواج دائم زن وشوهر خواه ناخواه ازهم ارث ميبرند ولي در موقت چنين نيست.(تفاوت اصلي اين دو نوع ازدواج:درازدواج موقت همه چيز بستگي به اراده و قرارداد طرفين دارد.)6-در ازدواج دائم هيچكدام اززوجين بدون جلب رضايت ديگري حق جلوگيري از باردارشدن راندارد ولي در موقت جلب رضايت ضرورت ندارد.7-درازدواج موقت عدم ذكر مهرموجب بطلان عقد ميشود وليدر دائم عقرباطل نيست.8-درهردوعقد دائم وموقت مادر ودختر زوجه برزوج وپدروپسر زوج برزوجه حرام ومحرم ميشوند وازدواج فرزندانشان باهم حرام است.9-خواستگاري كردن هم از زوجه دائم وهم از زوجه موقت برديگران حرام است.
2)زندگي امروز و ازدواج موقت:
اردواج دائم مسئوليت و تكليف بيشتري براي زوجين دارد به همين دليل پسر يا دختري كه تازه به بلوغ رسيده اند وتحت فشار غريزه قرار دارند اصلا آمادگي ازدواج دائم را ندارندوآن را نميپذيرند در واقع خاصيت عصر جديد اين است كه فاصله بلوغ طبيعي واجتماعي را زيادتر كرده و به همين خاطر سن ازدواج بالا رفته است.
3)جوان امروز و دوره بلوغ وبحران جنسي:
امروزه عملا ممكن نيست كه يك پسر18ساله ويا يك دختر 16ساله كه تحت فشار غريزه هم هستند ورشد جنسي آنها در اوج است زيربار ازدواج دائم بروند ومسئوليت يك زندگي رابا وظايف زيادي كه دارد بپذيرند.
4)كداميك؟رهبانيت موقت يا كمونيسم جنسي يا ازدواج موقت؟
چندسئوال پيش مي آيد:1- آيا طبيعت حاضر است بخاطر اينكه در دنياي امروز جوانان نميتوانند درسنين 16و18سالگي ازدواج كنند دوران بلوغ را به تاخيربيندازد وتا تحصيلات جوانان تمام نشده غريزه جنسي دست از سرآنها بردارد؟خير امكان ندارد 2-آيا جوانان حاضرند يك دوره رهبانيت موقت راطي كنند ورياضت بكشند وخود را تحت فشار قراردهند تاشرايط ازدواج دائم را پيدا كنند؟اگرهم فرضا جوان رهبانيت موقت رابپذيرد طبيعت به هرحال تاثيرنامطلوب خودرا روي او ميگذارد ودچارفشاررواني ميشود.*دوراه بيشتروجود ندارد:1-جوانان را به حال خود بگذاريم و به پسر اجازه دهيم باصدهادخترارتباط داشته باشد ودر رابطه با دخترهم همينطور كه در اين صورت ما عملا كمونيسم جنسي را پذيرفته ايم.2-راه دوم ازدواج موقت وآزاد است در اين صورت زن و مرد هردو محدود ميشوند كه درآن واحد زوج يا زوجه كس ديگر نباشند به اين ترتيب دختروپسر دوران تحصيل خود را ميگذرانند بدون اينكه رهبانيت موقت وعوازض آن راتحمل كرده باشند يا در كمونيسم جنسي گرفتار شوند.
5)ازدواج آزمايشي:
زن ومردي كه خيال ازدواج دارند وميخواهند نسبت به هم اعتماد كامل پيدا كنند با عنوان ازدواج آزمايشي براي مدت موقتي باهم ازدواج ميكنند واگر اطمينان پيداكردند ازدواج ميكنند درغير اينصورت جدا ميشوند.اين مسئله در اروپا به شكل ديگري جلوه ميكند:آيا ميدانيد اينكه اروپائيان وجود يك عده زنان بدكاررا درمحل معيني از شهر و تحت نظر دولت ضروري ميدانند براي چيست؟چون وجود مردان مجردي كه قادر به ازدواج دائم نيستند خطربزرگي براي خانواده هاست.
6)راسل ونظريه ازدواج موقت:
برتراند راسل فيلسوف انگليسي دركتاب زناشوئي واخلاق ميگويد:(...درواقع اگر درست بينديشيم پي ميبريم كه فواحش معصوميت كانون خانوادگي وپاكي زنان ودختران مارا حفظ ميكنند...)اين فرمول فرنگي هاست وازدواج موقت هم فرمولي بود كه اسلام پيشنهاد كرد.با بكاربسته شدن فرمول فرنگي ها در واقع مقام واقعي زن و حيثيت انساني زن خدشه دار ميشود. راسل در كتاب خود فصلي تحت عنوان "ازدواج تجربي"دارد كه درآن او ميگويد:قاضي ليندزي كه سالها مامور دادگاه دنور بوده طرحي بنام "ازدواج رفاقتي"را پيشنهاد ميكند و منظور از ازدواج رفاقتي ايجاد ثباتي در روابط جنسي است. ازدواج رفاقتي از سه لحاظ با ازدواج عادي تفاوت دارد:1-منظور از ازدواج توليد نسل نخواهد بود.2-تازمانيكه زن حامله نشده طلاق با رضايت طرفين ميسر است.3-زن در صورت طلاق مستحق كمك خرجي براي خوراك خواهد بود................................ آنچه ليندزي و راسل آن را ازدواج رفاقتي مينامند گرچه با ازدواج موقت اسلامي اندكي فرق دارد اما حكايت ميكند كه اين دو نفر هم به اين نكته پي برده اند كه تنها ازدواج دائم و عادي همه احتياجات اجتماع را پوشش نميدهد و كافي نيست.
معايب و مفاسد نكاح منقطع:
1-پايه ازدواج بايد بر دوام باشد و زوجين بايد از اول بدانند كه متعلق به يكديگرند و جدايي ناپذيرند ولي ازدواج موقت پيمان استواري نيست البته اين به اين معني نيست كه ازدواج موقت منسوخ است ازدواج موقت فقط زماني درست است كه واقعا امكان ازدواج دائم نباشد.2-ازدواج موقت از طرف زنان و دختران ايراني شيعه مذهب استقبال نشده و آن را نوعي تحقير ميدانند و اين بخاطر سوء استفاده هايي كه مردان هوسران كرده اند كه قانون بايد جلويشان را بگيرد.3-نكاح منقطع خلاف حيثيت زن است زيرا نوعي كرايه دادن است خلاف حيثيت انساني زن است كه در مقابل وجهي كه از مردي ميگيرد وجود خود را در اختياراو قرار دهد.
اين ايراد خيلي عجيب است چون ازدواج موقت چه ربطي به اجاره و كرايه دادن دارد؟آيا بخاطر محدوديت مدت زمان ازدواج شكل كرايه اي به خود ميگيرد؟آيا چون حتما بايد مهر معين شود كرايه است؟
اولا در قانون مدني آمده كه اين دو ازدواج از لحاظ ماهيت هيچ فرقي ندارند.ثانيا از كي كرايه آدم منسوخ شده؟تمام كارگران و خياطان و پزشكان و...آدمهاي كرايه اي هستند. ثالثا زني كه به اختيار خود با مردي عقد ازدواج موقت ميبندد آدم كرايه اي نيست و كاري خلاف حيثيت و شرافت انساني نكرده.براي شناخت زن كرايه اي و بردگي زنها بايد سري به اروپا و آمريكا بزنيد و به كمپاني هاي فيلمبرداري برويد تا ببينيد زن كرايه اي يعني چه؟امروزه در غرب زيبائي زن/آواز زن/جاذبه جنسي زن/جسم زن/همه چيز زن و شخصيت او وسيله حقيري در خدمت سرمايه داري اروپا و آمريكاست........... آيا اسلام كه زن مسلمان را از اين كارها منع كرده مقام زن را پائين آورده يا اروپاي نيمه دوم قرن20؟
7)نكاح منقطع و تعدد زوجات:
نكاح منقطع چون به هرحال نوعي اجازه تعدد زوجات است و تعدد زوجات محكوم است پس نكاح منقطع محكوم است.
8)سرنوشت فرزندان در ازدواج موقت:
نكاح منقطع از نظر اينكه دوام ندارد نميتواند آشيانه مناسبي براي فرزندان باشد. در ازدواج دائم هيچ يك از زوجين نميتواند بدون جلب رضايت ديگري از زير بار توليد نسل شانه خالي كند ولي در موقت دو طرف آزادند ولي اگر هم مايل باشند ميتوانند بچه دار شوند و از نظر عاطفي فرقي بين ازدواج دائم و موقت نيست.ميدانيم كه كليسا جلوگيري از آبستني را امر نامشروع ميداند ولي ازنظر اسلام اگر زوجين از اول مانع پيدايش فرزند شوند مانعي ندارد ولي اگر نطفه منعقد شد اسلام به هيچ وجه اجازه معدوم كردن آن را نميدهد.
9)ازدواج موقت و مسئله حرمسرا:
يكي از سو‍‍ژه هايي كه مغرب زمين عليه مشرق زمين در دست دارد و به رخ او ميكشد و برايش فيلمهاي زيادي تهيه كرده و ميكند مسئله تشكيل حرمسراست كه متاسفانه در تاريخ مشرق زمين نمونه هاي زيادي از آن وجود دارد مانند زندگي سلاطين و خلفا.عده اي معتقدند مجاز شدن ازدواج موقت مساوي است با مجاز دانستن تشكيل حرمسرا كه نقطه ضعف و مايه سرافكندگي مشرق زمين است.اين موضوع بايد از دو جهت بررسي شود:1-آيا عامل تشكيل حرمسرا از جنبه اجتماعي بوده؟2-آيا منظور از تشريع قانون ازدواج موقت اين بوده كه وسيله هوسراني و حرمسراسازي براي عده اي مردان فراهم گردد يا نه؟
10)علل اجتماعي حرمسرا سازي:
1-اولين عامل حرمسراسازي تقوا و عفاف زن است يعني وقتي شرايط اخلاقي و اجتماعي محيط طوري باسد كه به زنها اجازه ندهد كه همزمان با دو نفر ارتباط داشته باشند در اين صورت مردان هوسران براي خود حرمسرايي ايجاد ميكنند. بديهي است كه اگر زنان به طور رايگان ئ آسان در اختيار مردان هوسران بودند و وسيله هوسراني آنها هميشه مهيا بود هرگز اين مردها زحمت تشكيل حرمسراها را با هزينه هاي هنگفت به خود نميدادند2-دومين عامل نبودن عدالت اجتماعي است. با نبودن عدالت گروه زيادي از مردان از داشتن همسر و تشكيل خانواده محروم ميمانند و تعداد زنان مجرد افزايش مي يابد و زمينه براي حرمسراسازي فراهم ميشود اما با وجود عدالت اجتماعي و امكان داشتن همسر براي همه هر زني به مرد معين اختصاص دارد و زمينه براي حرمسراسازي منتفي ميشود.مسلما اگر اين دو عامل معدوم گردد يعني عفاف و تقوا براي زن لازم شمرده شود و كاميابي جنسي جز با ازدواج(موقت يا دائم)ناممكن گردد و از طرف ديگر مشكلات اقتصادي و اجتماعي از ميان برود و براي همه حق تاهل فراهم شود تشكيل حرمسرا امري محال خواهد بود.
11)آيا تشريع ازدواج موقت براي تامين هوسراني است؟
يكي از اصول اسلام مبارزه با هواپرستي است. قرآن كريم هواپرستي را در رديف بت پرستي قرار داده است. در اسلام انسانهاي هواپرست از جانب خداوند ملعون معرفي شده اند.امتياز اسلام نسبت به ساير شريعت ها اين است كه رياضت و رهبانيت را مردود ميشمارد همچنين هواپرستي را. از نظر اسلام تمام غرايز بايد در حدود اقتضا و احتياج برآورده شوند.جاي ترديد نيست كه هدف مقنن قانون ازدواج موقت اين نبوده كه وسيله عياشي و حرمسراسازي را براي مردان هواپرست و وسيله بدبختي براي يك زن و يك عده كودك فراهم آورد.از طرف ائمه دين هم تشويق و ترغيب زيادي به امر ازدواج موقت شده است.
12)حرمسرا در دنياي امروز:
دنياي امروز رسم حرمسرا را منسوخ كرده است و آن را كاري ناپسند ميداند و عامل وجود آن را از بين برده است.عامل آن چيست؟با عامل اول يعني عفاف و تقواي زن مبارزه كرده.تقوا و عفاف به همان نسبت كه به زن ارزش ميدهد و او را عزيز و گرانبها ميكند براي مرد مانع شمرده ميشود.دنياي امروز كاري كرده كه مرد عياش اين قرن نيازي به تشكيل حرمسرا با آن همه خرج و زحمت ندارد.براي مرد اين قرن از بركت تمدن غرب همه جا حرمسراست.
نتيجه:برنده ي اين بازي ديروز و امروز مردها و بازنده موجود خوش باور و ساده دلي كه به نام جنس زن معروف است.
بخش سوم
1)شوهر دادن قبل از تولد:
2)معاوضه دختران:
نكاح شغار يكي ديگر از مظاهر اختيارداري مطلق پدران نسبت به دختران است.نكاح شغار يعني معاوضه كردن دختران.دو نفر كه دو دختر رسيده داشتند باهم معاوضه ميكردند و آن دختران به پدران تعلق ميگرفتند كه البته اسلام اين رسم را منسوخ كرده.
3)پيغمبر اكرم دخترش زهرا را در انتخاب شوهر آزاد ميگذارد:
پيامبر خود چند دختر شوهر داد ولي هرگز اراده و اختيار را از آنان سلب نكرد.
4)نهضت اسلامي زن سفيد بود:
دركشور ما نيازمندي به نهضت زن است.نهضتي كه دست جوانان شهوت پرست از دخالت در آن كوتاه باشد نهضتي كه از تعليمات اسلامي سرچشمه بگيرد.نهضتي كه به بررسي عميق و منطقي بپردازد تا روشن كند در اجتماعات اسلامي چه اندازه تعليمات اسلامي اجرا ميگردد.
5)مسئله اجازه پدر:
1-مسئله اي كه مطرح است اين است كه آيا در عقد دوشيزگان كه براي اولين بار شوهر ميكنند اجازه پدر نيز شرط است يا نه؟از نظر اسلام چند چيز مسلم است هرگاه پسر و دختري هردو از نظر اقتصادي استقلال دارند و هر دو بالغ و عاقل باشند و بعلاوه رشيد باشند و بتوانند شخصا مال خود را حفظ كنند ثروت آنها را بايد در اختيار خودشان قرار داد و كسي حق دخالت ندارد.2-پسران اگر به سن بلوغ برسند و عاقل و بالغ باشند خود اختياردارخود هستند و كسي حق دخالت ندارد. و اما  دختران/ دختري كه بيوه باشد كسي حق دخالت در كار او را ندارد و مانند پسر است.ولي اگر دوشيزه است و براي اولين بار ميخواهد با مردي ازدواج كند چه طور؟در اينكه پدر اختياردار مطلق دختر نيست حرفي نيست اما امروزه اختلافي كه بين فقها هست در اين است كه آيا دوشيزگان حق ندارند بدون جلب رضايت پدر ازدواج كنند و يا موافقت پدر به هيچ وجه شرط صحت ازدواج نيست؟البته يك مطلب مسلم است كه اگر پدران بي جهت مخالفت كنند حق آنها از بين ميرود و دختران در انتخاب شوهر آزادي مطلق دارند.
به طور كلي قانون مدني ما موافقت پدر را در ازدواج دختران شرط ميداند.
6)مرد بنده ي شهوت است و زن اسير محبت:
فلسفه اينكه دوشيزگان لازم است بدون موافقت پدران با مردي ازدواج نكنند ناشي از اين نيست كه دختر از لحاظ رشد اجتماعي كمتر از مرد به حساب آمده است اگر اينطور بود پس چه فرقي است ميان بيوه و دوشيزه كه بيوه 16ساله نياز به رضايت پدر ندارد ولي دوشيزه 18ساله نياز دارد؟اين مطلب به رشد عقلي و فكري زن مربوط نيست به روانشناسي زن و مرد مربوط است.مربوط است به شكارچي گري مرد و از سوي ديگر به خوش باوري زن نسبت به وفا و صداقت مرد.
مرد بنده شهوت است و زن اسير محبت.چيزي كه مرد را از پا در مي آورد شهوت است و چيزي كه زن را از پا درمي آورد محبت و صفا و عشقي است كه از دهان مرد بشنود.رسول اكرم ميفرمايد:سخن مرد به زن كه تو را دوست دارم هرگز از دل او بيرون نميرود.
نتيجه:قانون به هيچ وجه با اين كار زن را تحقير نكرده بلكه از او حمايت ميكند چون پدران جنس مرد را بهتر ميشناسند.
بخش چهارم(اسلام و تجدد زندگي 1)
1)اسلام و مقتضيات زمان:
در ميان اديان و مذاهب هيچ دين و مذهبي مانند اسلام در شئون زندگي مردم مداخله نكرده است.اسلام همانطوريكه روابط بندگان با خدا را بيان كرده روابط انسانها و حقوق و وظايف افراد را نسبت به يكديگر بيان كرده است.
2)خصلت انطباق اسلام با زمان از نظر خارجيان:
اتفاقا بسياري از دانشمندان و نويسندگان خارجي اسلام را از نظر قوانين اجتماعي و مدني مورد مطالعه قرار داده اند و قوانين اسلامي را به عنوان يك سلسله قوانين حقوقي ستايش كرده و خاصيت زنده و جاويد بودن اين دين و قابليت انطباق قوانين آن را با پيشرفتهاي زمان مورد تمجيد قرارداده اند.برنارد شاو نويسنده معروف انگليسي:من هميشه نسبت به دين محمد به واسطه خاصيت زنده بودن عجيبش نهايت احترام را داشته ام. به نظر من اسلام تنها مذهبي است كه قابليت تسلط بر صور متغير زندگي را دارد.
3)خود زمان با چه چيز منطبق شود؟
اكثر افرادي كه از پيشرفت و تكامل اوضاع زمان دم ميزنند خيال ميكنند هر تغييري كه در اوضاع اجتماعي پيدا ميشود خصوصا اگر از مغرب زمين سرچشمه گرفته باشد بايد به حساب پيشرفت گذاشته شود و اين از گمراه كننده ترين افكاري است كه دامن گير مردم امروزه شده است.به خيال اين گروه چون علم و صنعت در حال پيشرفت است پس تمام تغييراتي كه در زندگي انسانها پيدا ميشود نوعي پيشرفت است و باد استقبال كرد.در همان حالي كه علم درحال پيشروي است طبيعت هوسباز و درنده خوي بشر سعي دارد بشر را به سوي فساد و انحراف بكشاند.اين طبيعت هوسباز همواره سعي دارد علم را به صورت ابزاري براي رسيدن به هوس هاي شهواني و حيواني خود درآورد.زمان همانطوريكه پيشروي و تكامل دارد فساد هم دارد و بايد با پيشرفت زمان پيشروي كرد ولي با فساد و انحراف مبارزه كرد.
اسلام و تجدد زندگي2
انسان تهنا جانداري نيست كه اجتماعي زندگي ميكند بسياري از حيوانات بالاخص حشرات زندگي اجتماعي دارند و از يك سلسله مقررات پيروي ميكنند مانند زنبور عسل و مورچه ها و موريانه ها كه از تمدن خاصي برخوردارند وانسان كه اشرف مخلوقات است سالها طول ميكشد به پاي آنها برسد.تمدن آنها برخلاف تمدن بشري هيچ دوره اي را طي نكرده است(عهد حجر/جنگل/عهد آهن و...).آنها از اولي كه وارد اين دنيا شده اند داراي همين تمدن بوده اند كه امروز هستند و هيچ تغييري در اوضاع آنها رخ نداده است اما انسان زندگي اش از صفر شروع شده و به سوي بي نهايت پيش ميرود.براي حيوانات در دوران مختلف همه چيز يكسان است براي آنها جهان نو و كهنه معني ندارد چرا؟چون با غريزه زندگي ميكنند نه با عقل اما انسان و زندگي اجتماعي او دائما دستخوش تغيير است چون او با عقل زندگي ميكند نه با غريزه.
1)جامدها و جاهل ها:
از جمله خاصيت هاي بشر افراط و تفريط است انسان اگر در حد اعتدال بايستد كوشش ميكند خود را با ترقي و پيشرفت جهان تطبيق دهد و جلوي انحرافات زمان را بگيرد اما متاسفانه هميشه اينطور نيست.دو بيماري خطرناك همواره آدمي را در اين زمينه تهديد ميكند:بيماري جمود و بيماري جهالت.نتيجه بيماري اول توقف و سكون و بازماندن از پيشروي و توسعه است.نتيجه بيماري دوم سقوط و انحراف است.جامد از هرچه نو است متنفر است ولي جاهل هر پديده نوظهوري را به نام تجدد و ترقي موجه مي خواند.جامد ميان هسته و پوسته و وسيله و هدف فرق نميگذارد و هر تازه اي را فسار ميخواند ولي جاهل همه را به حساب توسعه علم و دانش ميگذارد.
2)تمثيل قرآن:
اسلام ديني است پيشرو و پيش برنده. قرآن كريم براي اينكه مسلمانان را متوجه كند كه همواره بايد در پرتو اسلام در حال رشد و نمو باشند مثل مي آورد ميگويد:مثل پيروان محمد مثل دانه اي است كه در زمين كاشته شود آن دانه قبلا به صورت برگ نازكي از زمين مي رويد سپس خود را نيرومند ميسازد سپس روي ساقه خويش مي ايستد آنچنان با سرعت و قوت اين مراحل را طي ميكند كه كشاورزان را به شگفت مي آورد.اين مثلي است از جامعه اي كه منظور قرآن است.قرآن اجتماعي را پي ريزي ميكند كه دائما در حال رشد و توسعه باشد.ويل دورانت ميگويد:هيچ ديني مانند اسلام پيروان خويش را به نيرومندي دعوت نكرده است.تاريخ صدر اسلام نشان داد كه اسلام چقدر براي اينكه اجتماعي را از نو بسازد و پيش ببرد تواناست.در كل اسلام هم با جمود مخالف است هم با جهالت و در اين ميان غرامت اشتباه هر دو دسته را بايد اسلام بپردازد.
اسلام و تجدد زندگي 3:
1)راز و رمز تحرك و انعطاف در قوانين اسلامي:
مفكران اسلامي عقيده دارند كه در دين اسلام راز و رمزي وجود دارد كه به اين دين خاصيت انطباق با ترقيات زمان بخشيده است و عقيده دارند كه اين دين با پيشرفتهاي زمان و توسعه فرهنگ و تغييرات حاصل از توسعه هماهنگ است ولي افراد بدبين زيادند و باور نميكنند كه چنين خاصيتي در اسلام وجود داشته باشد.راز اينكه دين مقدس اسلام با قوانين ثابتي كه دارد با توسعه تمدن و فرهنگ سازگار است و با صور متغير زندگي قابل انطباق است چند چيز است كه ما قسمتي از آن را شرح ميدهيم.
1-توجه به روح و معني و بي تفاوتي نسبت به قالب و شكل:
اسلام به شكل و ظاهر و صورت زندگي كه وابستگي تمامي به ميزان دانش بشر دارد نپرداخته است.دستورهاي اسلامي مربوط است به روح و معني و هدف زندگي و بهترين راهي كه بشر بايد براي وصول به آن هدف ها پيش بگيرد علم نه هدف و روح زندگي را عوض ميكند و نه راه بهتر و نزديكتر و بي خطرتري به سوي هدف هاي زندگي نشان داده است.علم همواره وسائل بهتري براي رسيدن به هدف هاي زندگي در اختيار قرار ميدهد.در اسلام يك وسيله و يا يك شكل ظاهري و مادي نميتوان يافت كه جنبه تقدس داشته باشد تا يك نفر مسلمان خود را موظف بداند آن وسيله و شكل را براي هميشه حفظ كند.اسلام نگفته كه خياطي/بافندگي و ... يا هر كار ديگري بايد با فلان ابزار مخصوص باشد تا با پيشرفت علم كه آن ابزار منسوخ ميگردد ميان علم و دستور اسلام تناقضي پيدا شود.اين يكي از جهاتي است كه كار انطباق اين دين را با ترقيات زمان آسان كرده است.
2-قانون ثابت براي احتياج ثابت و قانون متغير براي احتياج متغير:
يكي ديگر از خصوصيات دين اسلام اين است كه براي احتياجات ثابت بشر قوانين ثابت در نظر گرفته است و براي احتياجات متغير قوانين متغير و ناثابت در نظر گرفته است از اين راه كه اوضاع متغير را با اصول ثابتي مربوط كرده است و آن اصول ثابت در هر وضع متغيري قانون فرعي خاصي را به وجود مي آورد.براي مثال:در اسلام يك اصل اجتماعي هست به اين صورت:"و اعدوا لهم ما استطعتم من قوه"يعني (اي مسلملنان تا آخرين حد امكان در برابر دشمن نيرو تهيه كنيد.)از طرف ديگر در سنت پيغمبر يك سلسله دستورها رسيده است كه در فقه به نام سبق و رمايه معروف است.دستور رسيده است كه خود و فرزندانتان تا حد مهارت كامل فنون اسب سواري و تيراندازي را ياد بگيريد كه جزء فنون نظامي آن عصر بوده است.واضح است كه تير و شمشير و نيزه و اسب و...از نظر اسلام اصالت ندارد آنچه اصالت دارد نيرومند بودن است.در واقع لزوم مهارت در تيراندازي و اسب دواني مظهر يك احتياج موقت و متغير است و به تناسب عصر و زمان تغيير ميكند و با تغيير شرايط تمدن چيزهاي ديگر از قبيل تهيه سلاح هاي گرم امروزي و مهارت و تخصص در به كار بردن آنها جاي آنها را ميگيرد.
3-طفيليگري حرام است نه كلاه لگني:
استاد مطهري ميگويد:امثال من گاهي با سئوالاتي مواجه ميشويم كه با لحن تحقير و تمسخاآميزي مي پرسند:آقا ايستاده غذا خوردن شرعا چه صورتي دارد؟با قاشق و چنگال خوردن چه طور؟آيا استعمال لغت بيگانه حرام است؟آيا كلاه لگني به سر گذاشتن حرام است؟در جواب اين ها ميگوييم اسلام دستور خاصي در اين موارد نياورده است اما اسلام يك چيز ديگر گفته است:گفته شخصيت باختن حرام است/مرعوب ديگران شدن حرام است/تقليد كوركورانه كردن حرام است/محو شدن در ديگران حرام است/انحرافات و بدبختي هاي بيگانگان را به نام پديده قرن جذب كردن حرام است. 

بخش پنجم: مقام انسانی زن از نظر قرآن
—    تساوی یا تشابه:
—    برای بررسی کامل این مطلب لازم است دردو قسمت بحث کنیم
—    1-نظر اسلام درباره مقام انسانی زن از نظر خلقت و آفرینش
—    2- تفاوت هایی که در خلقت زن و مرد هست برای چه هدف هایی است؟ آیا این تفاوت ها سبب می شود که زن ومرد از لحاظ حقوق طبیعی و فطری وضع نا مشابهی داشته باشند یا نه؟
1-نظر اسلام درباره ی مقام انسانی زن
—    قران با کمال صراحت در آیات متعددی می فرماید :
—    که زنان را از جنس مردان و از سرشتی نظیر سرشت مردان آفریدیم 
—    قران درباره ی آدم اول می گوید : همه شما را از یک پدر آفریدیم وجفت آن پدر را از جنس خود او قرار دادیم (سوره نساء آیه1)
—    و درباره همه آدمیان می گوید خداوند از جنس خود شما برای شما همسر آفرید (سورهای نساء ، آل عمران و روم)
—    در آیات فراوانی آمده است که پاداش اخروی و قرب الهی به جنسیت مربوط نیست و به ایمان و عمل صالح مربوط است.
قرآن همچنین در داستان های خود توازن را رعایت کرده و قهرمان داستانها را منحصر به مردان ننموده است .
در حالی که در کتب مذهبی کنونی (تحریف شده) زن اینگونه ترسیم میشود:
•     زن از مایه ای پست تر از مایه مرد آفریده شده است.
•    همسر آدم اول از عضوی از اعضاء طرف چپ او آفریده شده است.
•    زن عنصر گناه و شیطان کوچک است و شر و وسوسه از وجود اوبرمی خیزد.
•    مرد در ذات خود از گناه مبراست واین زن است که مرد را به گناه می کشاند وشیطان مستقیما در وجود مرد راه نمی یابدو فقط از طریق زن است که مردان را می فریبد .
2-هدف ازتفاوت در خلقت زن و مرد :
—    قانون خلقت این تفاوت ها را برای این به وجود آورده است که پیوند خانوادگی زن و مرد را محکمتر کند و شالوده وحدت آنهارا بهتر بریزد مانند تفاوت در اعضای بدن و این تفاوت ها به منظور پست تر جلوه دادن جنس زن و تبعیض و جفا نسبت به هیچ کدام از دو جنس ایجاد نشده است. در ادامه بیش تر به این بحث می پردازیم.
تشابه نه و تساوی آری
آنچه از نظر اسلام مطرح است این است که زن و مرد بدلیل اینکه یکی زن است و دیگری مرد در جهات زیادی مشابه یکدیگر نیستند ، جهان برای آنها یکجور نیست ، خلقت و طبیعت آنها را یکنواخت نخواسته است و به همین جهت ایجاب میکند که از لحاظ بسیاری از حقوق و تکالیف و مجازاتها وضع مشابهی نداشته باشند و تساوی زمانی برقرار می شود که تفاوت های غریزی و طبیعی زن ومرد نادیده گرفته نشود و هریک با توجه به این تفاوت ها مشمول قوانین و مقررات شوند و از حقوق و وظایف مساوی برخوردار شوند آنچه امروز در غرب مطرح است مسئله وحدت وتشابه حقوق زن و مرد است نه تساوی حقوق آنها . و ازکلمه تساوی حقوق به عنوان یک مارک تقلبی استفاده میکنند برای بهره وری بیشتر از زنان و تحقق اهداف شوم سیاسی و اقتصادی
مقایسه ایدئولوژی شرق و غرب:   
شرق شیفته اخلاق است و غرب شیفته حقوق ، شرق به حکم طبیعت شرقی خود انسانیت را در این می شناسد که عاطفه بورزد ، گذشت کند ، همنوعان خود را دوست بدارد و جوانمردی به خرج دهد ، اما غربی انسانیت خود را در این میبیند که حقوق خود را بشناسد و از آن دفاع کند و نگذارد دیگری به حریم حقوق او پا بگذارد .                                                                         
بشریت هم به اخلاق نیاز دارد و هم به حقوق ، انسانیت هم به حقوق وابسته است و هم به اخلاق ، هیچکدام از حقوق و اخلاق به تنهایی معیار انسانیت نیست .
مانباید به حکم شرقی یا غربی بودن به یکی ازاین ایدئولوژی ها اکتفا کنیم بلکه باید از ادغام این دو به تساوی برسیم نه اینکه بدبختی های نوع شرقی را به بدبختی های نوع غربی بیافزاییم .
بخش ششم : مبانی طبیعی حقوق خانوادگی
—    از نظر ما حقوق طبیعی هر موجودی بر اساس استعداد طبیعی وی ایجاد شده مانند حق فکر کردن و رای دادن و ...
—    ریشه و اساس حقوق خانوادگی نیز مانند سایر حقوق طبیعی است و با توجه به استعداد های طبیعی در مرد و زن حقوق و تکالیفی برای آنها منظور گردیده است .
—    افراد بشر از لحاظ حقوق اجتماعی (غیر خانوادگی) وضع مساوی و مشابهی دارند همه حق دارند در مسابقه زندگی شرکت کنند و بر اساس لیاقت و کمال و فهم و درایت خود حقوق اکتسابی نا متساوی بدست آورند و اگر بخواهیم این حقوق اکتسابی را مساوی قرار دهیم ستم کرده ایم زیرا زندگی اجتماعی انسان صد در صد قرار دادی است و مانند زنبور عسل نیست که از ابتدا یکی رئیس و دیگری مرئوس آفریده شده باشند بلکه در اجتماع باید بر اساس تلاش و لیاقتشان حقی در شان خود کسب نمایند .  
—    اما در اجتماع خانوادگی چه طور ؟
—    فرضیه اسلام بر اساس عدم تشابه حقوق خانوادگی زن و مرد استوار است یعنی حقوق طبیعی اولیه ی آنها متفاوت است اما عادلانه .
—    مرد از جهت مرد بودن و زن از جهت زن بودن فرزند از جهت فرزند بودن دارای وظایف و حقوق خاص خود هستند در طبیعت زن و مرد تفاوت هایی وجود دارد که در تعیین حقوق و تکالیف خانوادگی موثر است و زن و مرد را از این جهت در وضع نا مشابهی قرار می دهد  الکسیس کارل دانشمند فرانسوی در کتاب مشهورش انسان موجود ناشناخته می نویسد زن در حقیقت از جهات زیادی با مرد متفاوت است یکایک سلول های بدنی همچنین دستگاه های عضوی مخصوصا سلسله عصبی نشانه جنس او را بر روی خود دارد . قوانین فیزیو لوژی نیز همانند قوانین جهان ستارگان سخت و غیر قابل تغییر است . ممکن نیست تمایلات انسانی در آنها راه یابند ، ما مجبوریم آنها را آن طوری که هستند بپذیریم ، زنان باید به بسط مواهب طبیعی خود در جهت و مسیر سرشت خاص خویش بدون تقلید کورکورانه از مردان بکوشند . وظیفه ایشان در راه تکامل بشریت خیلی بزرگتر از مردها است و نبایستی آن را سرسری گیرند و رها کنند .
—    نبایستی برای دختران جوان نیز همان طرز فکر و همان نوع زندگی و تشکیلات فکری و همان هدف و ایده آلی را که برای پسران جوان در نظر می گیریم معمول داریم ، متخصصین تعلیم و تربیت باید اختلافات عضوی و روانی جنس مرد و زن و وظایف طبیعی ایشان را در نظر داشته باشند و توجه به این نکته اساسی در بنای آینده تمدن ما حائز کمال اهمیت است .
بخش هفتم:تفاوت های زن ومرددرابتدا به بررسی تفاوت های زن ومرد از سه جهت می پردازیم :
—    1- از لحاظ جسمی
—    2- از لحاظ روانی
—    3- از نظر احساسات به یکدیگر
1- تفاوت های زن و مرد از لحاظ جسمی :
—    مرد به طور متوسط درشت اندام تر است و زن کوچک اندام تر ، مرد بلند قد تر است و زن کوتاه قدتر ، مرد خشن تر است و زن ظریفتر ، صدای مرد کلفت تر و خشن تر است و صدای زن نازک تر و لطیف تر ، رشد بدنی زن سریعتر است و رشد بدنی مرد بطیءتر ، (حتی جنین دختر از جنین پسر سریعتر رشد می کند ) مقاومت زن در مقابل بسیاری از بیماری ها از مقاومت مرد بیشتر است . زن زودتر از مرد به مرحله بلوغ میرسد ، دختر زودتر از پسر به سخن می آید ، مغز متوسط مرد از مغز متوسط زن بزرگتر است ، ولی با در نظر گرفتن نسبت مغز به مجموع بدن ، مغز زن از مغز مرد بزرگتر است ، ریه مرد قادر به تنفس هوای بیشتری نسبت به زن است ، ضربان قلب زن از ضربان قلب مرد سریع تر است.
2-تفاوت های زن ومرد از لحاظ روانی 

—    میل مرد به ورزش و شکار و کارهای پر حرکت و جنبش بیش از زن است . احساسات مرد مبارزانه و جنکی و احساسات زن صلح جویانه و بزمی است ، مرد متجاوزتر و غوغا گر تر است و زن آرامتر و ساکت تر، احساسات زن از مرد جوشان تر است.
—    . زن از توسل به خشونت درباره خود و دیگران پر هیز می کند و به همین دلیل خود کشی زنان کمتر از مردان است . مردان در کیفیت خود کشی نیز از زنان خشن ترند ، مردان به تفنگ ، دار، پرتاب کردن خود از روی ساختمان های مرتفع متوسل می شوند ، و زنان به قرص خواب آور و تریاک و امثال اینها .
زن در مورد اموری که مورد علاقه یا ترسش است زودتر و سریع تر تحت تاثیر احساسات خویش قرار می گیرد ولی مرد سرد مزاج تر از زن است ، زن بر خلاف مرد  به زینت و زیور و آرایش و مدهای روز علاقه بسیار دارد . زن پر حرف تر، محتاط تر ، مذهبی تر و ترسو تر و رقیق القلب تر  از مرد است زن در علوم استدلالی و مسائل خشک عقلانی به پای مرد نمی رسد ولی در ادبیات ونقاشی و هنر های احساسی دست کمی از مرد ندارد . و نکته جالب این است که زن می تواند چند کار را به طور همزمان با هم انجام دهد در حالی که مرد از این توانایی بی بهره است.

تفاوت های زن و مرد ازنظر احساسات به یکدیگر:
—    مرد زنی را دوست دارد که او را پسندیده باشد و زن مردی را دوست دارد که ارزش او را درک کرده باشد . مرد می خواهد شخص زن را تصاحب کند  اما زن می خواهد دل مرد را مسخر کند و از راه دل بر او مسلط شود . زن از مرد شجاعت و دلیری می خواهد و مرد از زن زیبایی و دلربایی .

تفاوت های زن و مرد:
—    تفاوتها به هیچ وجه به اینکه مرد یا زن جنس برتر است ، و دیگری جنس پست تر است مربوط نیست . قانون خلقت از این تفاوت ها منظور دیگری داشته است . قانون خلقت این تفاوت ها را به این منظور ایجاد کرده است که به دست خود حقوق و وظایف خانوادگی را میان زن و مرد تقسیم کند بعضی اصرار دارند که تفاوت زن ومرد را در استعداد های جسمی و روانی به حساب ناقص بودن زن و کامل بودن مرد بگذارند ، و چنین وانمود می کنند که قانون خلقت بنا به مصلحتی زن را ناقص آفریده است .
—    ناقص الخلقه بودن زن ابتدا در غرب و سپس در شرق مطرح شد گاهی از نظر مذهب و کلیسا گفته اند: ( زن باید از این که زن است شرمسار باشد ) گاهی گفته اند: ( زن همان موجودی است که گیسوان بلند دارد و عقل کوتاه ) ، ( زن برزخ میان انسان و حیوان است ) ، ( زن آخرین موجود وحشی است که مرد او را اهلی کرده ) و  . . .
—    بعضی از غربیون مانند اشلی مونتاگو _کتاب زن جنس برتر _اصرار دارن زن را جنسا برتر از مرد معرفی کنند و از طرف دیگر امتیازات مرد را مولود تاریخی و اجتماعی بشمارد نه مولود عوامل طبیعی .
—    اما نظر پروفسور ریک چیز دیگری است وی می گوید زن و مرد بنا به مقتضیا ت جنسی خود به طور متفاوت عمل می کنند و درست مانند دو ستاره روی دو مدار مختلف حرکت می کنند ، آنها میتوانند یکدیگر را بفهمند و مکمل یکدیگر باشند ولی هیچگاه یکی نمی شوند و به همین دلیل است که می توانند باهم زندگی کنند ، عاشق یکدیگر بشوند و از صفات و اخلاق یکدیگر خسته و ناراحت نشوند .
—    به هر حال تفاوت های زن ومرد تناسب است نه نقص و کمال . قانون خلقت خواسته است با این تفاوت ها تناسب بیشتری میان زن ومرد که قطعا برای زندگی مشترک ساخته شده اند به وجود آورد .
ارسطو و افلاطون رو در روی هم
—    افلاطون با کمال صراحت مدعی است که زنان از مردان چه در نیروی جسمی ، چه در نیروی روحی ناتوانتراند وی به تفاوت زن و مرد از لحاظ کمی اعتراف دارد هرچند مخالف تفاوت کیفی آنها از لحاظ استعداد هاست ( استعدادهایی که در زنان و مردان وجود دارد مانند یکدیگر است ) وی می گوید خدا را شکر می کنم که یونانی زاده شدم نه غیر یونانی ، آزاد به دنیا آمدم نه برده ، مرد آفریده شدم نه زن .
—    ارسطو با عقاید استاد خود سخت مخالفت می کند و معتقد است نوع استعداد های زن ومرد متفاوت است و وظایفی که قانون خلقت به عهده هریک از آنها گذاشته و حقوقی که برای آنها خواسته در قسمت های زیادی با هم تفاوت دارد .
بخش هشتم : مهر و نفقه
تاریخچه پیدایش مهریه :
—    در مراحل اولیه زن بر مرد حکومت می کرده است و مرد خدمتکار زن بوده است (مادر شاهی)
—    در مرحله د.وم حکومت دست مرد افتاد ، مرد زن را از قبیله دیگر می ربوده است. (پدر شاهی)
—    در مرحله سوم مرد برای تصاحب زن به خانه پدر زن می رفته و سالها برای او کار می کرده است . (داستان موسی و شعیب )
—    در مرحله چهارم مرد مبلغی به عنوان پیشکش تقدیم پدر زن می کرده است و رسم مهر از اینجا ناشی شده است.
—    در مرحله نهایی مرد هنگام ازدواج یک پیشکشی تقدیم خود زن می کند و هیچ یک از والدین حقی بر پیش کشی ندارند ، زن در عین اینکه از مرد پیش کشی دریافت می دارد استقلال اجتماعی و اقتصادی خود را حفظ می کند ، به اراده خود همسرش را برمی گزیند و کسی حق ندارد او را به خدمت خود بگمارد و استثمار کند .
—    تنها این مرحله مورد تایید اسلام است در قرآن کریم آمده است مهر زن به خود او تعلق دارد نه به دیگری . و مرد باید در تمام مدت زندگی مشترک عهده دار مخارج زندگی زن بشود و درآمدی که خود زن تحصیل می کند متعلق به اوست و حق هیچ دخل و تصرفی در آن را ندارد .
مهریه :
—    مهر ، با حیا و عفاف زن یک ریشه دارد ،مهر تدبیری است از ناحیه قانون خلقت برای بالا بردن ارزش زن و قرار دادن او در سطح عالی تری . مهر به زن شخصیت می دهد و ارزش معنوی آن برای زن بیش از ارزش مادی آن است.  قرآن کریم با لطافت و ظرافت  بی نظیری می گوید :[و آتوا النساء صدقا تهن نحله] یعنی کابین زنان را که به خود آنها تعلق دارد ( نه به پدران و برادران آنها ) و هدیه و پیش کشی است از جانب شما با آنها به خودشان بدهید .و با کلمه نحله کاملا تصریح می کند که مهر هیچ عنوانی جز عنوان تقدیمی و پیشکشی و هدیه ندارد . وهمچنین قرآن کریم هر رسمی را که موجب تضییع حقوق زنان می شده منسوخ کرده است.
براندازی رسوم ضایع کننده مهر زن توسط قرآن:
—    1- قانون شغار
—    2-کار کردن داماد برای پدر عروس
—    3- تحت مضیقه قرار دادن زنان برای جبران مهر
—    4- باز پس گرفتن مهریه به بهانه های گوناگون
قانون شغار : شغار یعنی معاوضه دختران . دو نفر که دو دختر رسیده در خانه داشتند با یکدیگر معاوضه می کردند با این ترتیب که هریک  از دو دختر مهر آن دیگر به شمار می رفت و به ÷در او تعلق می گرفت . اسلام این رسم را نیز منسوخ کرد .
نفقه:
در اسلام سه نوع نفقه وجود دارد :
—    1-نوع اول : نفقه ای که مالک باید صرف مملوک خود بکند . ملاک این نوع نفقه مالکیت و مملوکیت است .
—    2- نوع دوم : نفقه ای است که انسان باید صرف فرزندان خود ، در حالی که صغیر یا فقیراند و یا صزف پدر و مادر خود که فقیرند ، بنماید .ملاک این نوع نفقه مالکیت و مملوکیت نیست . شرط این نوع نفقه ، ناتوان بودن شخص واجب النفقه است.
—    3- نوع سوم : نفقه ای است که مرد در مورد زن صرف می کند ، ملاک این نوع از نفقه نه مالکیت و مملوکیت است و نه حق طبیعی به مفهومی که در نوع دوم گفته شد و نه عاجز بودن و ناتوان بودن و فقیر بودن زن . ولی در نوع سوم (نفقه زن) اگر مرد از زیر بار وظیفه شانه خالی کند زن حق دارد به صورت یک امر حقوقی اقامه دعوا کند و در صورت اثبات از مرد بگیرد . 
—    نفقه خرجی روزانه زن است که به عنوان حق طبیعی وی محسوب می شود . از نظر اسلام تامین بودجه کانون خانوادگی بر عهده مرد است . و زن در این مورد وظیفه ای ندارد .زن حتی اگر دارای ثروت هنگفتی باشد این وظیفه از گردن مرد ساقط نمی شود .و مرد حق هیچ گونه تسلط اقتصادی و بهره برداری از نیرو و کار زن را ندارد و نمی تواند او را استثمار کند .
—    تاریخ نشان می دهد که پیغمبر اکرم به هیچ وجه حاضر نبود زنی را بدون مهردر اختیار مردی قرار دهد . داستانی با اندک اختلاف در کتب شیعه و سنی آمده است ، از این قرار: زنی آمد به خدمت پیغمبر اکرم و در حضور جمع ایستاد و گفت :
—     -یا رسول ا... مرا به همسری خود بپذیر.
—    رسول اکرم در مقابل تقاضای زن سکوت کرد ، چیزی نگفت ، زن سر جای خود نشست .مردی از اصحاب به پا خواست و گفت :
—    - یا رسول ا... ،اگر شما مایل نیستید ، من حاظرم .  پیغمبر اکرم سوال کرد :
—    -مهر چه می دهی ؟
—    - هیچی ندارم .
—    – این طور که نمی شود ، برو به خانه شاید چیزی پیدا کنی و به عنوان مهر به این زن بدهی . 
—    مرد به خانه اش رفت و برگشت وگفت :
—     - در خانه ام چیزی پیدا نکردم .
—     – باز هم برو بگرد ، یک انگشتر آهنی هم که بیاوری کافی است. دو مرتبه رفت و برگشت و گفت انگشتر آهنی هم در خانه ماپیدا نمی شود ، من حاظرم همین جامه که به تن دارم مهر این زن کنم . یکی از اصحاب که او را می شناخت گفت : یا رسول ا... ، به خدا این مرد جامه ای غیر از این جامه ندارد . پس نصف این جامه را مهر این زن قرار دهید . پیغمبر اکرم فرمود :اگر نصف این جامه مهر زن باشد کدامیک بپوشند؟ هر کدام بپوشند دیگری برهنه می ماند ، خیر این طور نمی شود. مرد خواستگار سر جای خودش نشست . زن هم به انتظار ، جای دیگری نشسته بود ، مجلس وازد بحث دیگری شد و طول کشید . مرد خواستگار حرکت کرد برود ، رسول اکرم او را صدا کرد :
—    -آهای بیا .  آمد.
—     – بگو ببینم قرآن بلدی ؟
—     - بلی یا رسول ا... ، فلان سوره و فلان سوره را بلدم .
—     - می توانی از حفظ قرائت کنی ؟
—    - بلی می توانم .
—    – بسیار خوب ، درست شد ، پس این زن را به عقد تو درآوردم و مهر او این باشد که تو به او قرآن تعلیم بدهی . مرد دست زن خود را گرفت و رفت .





بخش دهم: حق طلاق(1)
هيچ عصري مانند عصر ما خطر انحلال كانون خانوادگي و عوارض سوء ناشي از آن را مورد توجه قرار نداده است و در هيچ عصري مانند اين عصر عملاً بشر دچار اين خطر و آثار سوء ناشي از آن نبوده است. قانونگذاران، حقوقدانان، روانشناسان هر كدام با وسايلي كه در اختيار دارند سعي مي كنند بنيان ازدواجها را استوارتر و پايدارتر و خلل ناپذيرتر سازند.
اما آمارها نشان مي دهد كه سال به سال بر عدد طلاقها افزوده مي شود و خطر از هم پاشيده بر بسياري از كانون هاي خانوادگي سايه افكنده است. معمولاً هر وقت يك بيماري مورد توجه قرار مي گيرد و مساعي مادي و معنوي براي مبارزه و جلوگيري از آن به كار مي رود، از ميزان تلفات آن كاسته مي شود و احياناً ريشه كن مي گردد اما بيماري طلاق برعكس است.
افزايش طلاق در زندگي جديد:
در گذشته كمتر درباره طلاق و عوارض سوء ان و علل پيدايش و افزايش آن و راه جلوگيري از وقوع آن فكر مي كردند در عين حال كمتر طلاق صورت مي گرفت و كمتر آشيانه ها به هم مي خورد مسلماً تفاوت ديروز و امروز در اين است كه امروز علل طلاق فزوني يافته است زندگي اجتماعي شكلي پيدا كرده است كه موجبات جدايي و تفرقه و از هم گسستن پيوندهاي خانوادگي بيشتر شده است و از همين جهت مساعي دانشمندان و خيرخواهان تا كنون به جايي نرسيده است و متأسفانه آيندۀ خطرناگتري در پيش است. شمارۀ 105 مجلۀ زن روز مقالۀ جالبي از مجلۀ نيوزويك تحت عنوان«طلاق در آمريكا» درج شد. اين مجله مي نويسد:« طلاق گرفتن در آمريكا به آساني تاكسي گرفتن است.» و هم مي نويسد: در ميان مردم آمريكا دو ضرب المثل از همه ضرب المثلهاي ديگر درباره طلاق معروفتر است يكي اينكه «حتي دشوارترين سازشها ميان زن و شوهر از طلاق بهتر است.» اين ضرب المثل شخصي به نام سروانتس در حدود چهار قرن پيش گفته است. ضرب المثل دوم كه شخصي است به نام(سامي كاهن) در نيمه دوم قرن بيستم گفته شده ست و درست نقطه مقابل ضرب المثل اول است و شعاري است بر ضد او و آن اين است« عشق دوم دلپذير است.
طلاق در ايران:
افزايش طلاق منحصر به آمريكا نيست، بيماري عمومي قرن است در هر جا كه آداب و رسوم غربي بيشتر نفوذ كرده است آمار طلاق هم افزايش يافته است مثلاً اگر ايران خودمان را در نظر بگيريم طلاق در شهرها بيش از ولايات است و در تهران كه آداب و عادات غربي رواج بيشتري دارد بيش از شهرهاي ديگر است.
در روزنامه اطلاعات شمارۀ 11512 آمار مختصري از ازدواجها و طلاقهاي ايران ذكر كرده بود نوشته بود:( بيش از يك چهارم طلاقهاي ثبت شدۀ سراسر كشور مربوط به تهران است) يعني 27 درصد طلاقهاي ثبت شدۀ را تهران تشكيل مي دهد با اينكه جمعيت تهران به جمعيت سراسر كشور 10 درصد مي باشد به طور كلي درصد طلاق در شهر تهران بيش از درصد ازدواج است وقايع ازدواج تهران 15 درصد كل ازدواج كشور است.( مجموعاً پنج فرضيه در مورد طلاق مي توان اظهار داشت:
1-بي اهميتي طلاق و برداشتن همه قيد و بندهاي قانوني و اخلاقي جلوگيري از طلاق.
2-اينكه ازدواج يك پيمان مقدس است وحدت دلها و روحهاست و بايد براي هميشه اين پيمان ثابت و محفوظ بماند و طلاق از قاموس اجتماعي بشري بايد حذف شود. زن و شوهري كه با يكديگر ازدواج مي كنند بايد بدانند كه جز مرگ چيزي آنها را از يكديگر جدا نمي كند.
3- اينكه ازدواج از طرفق مرد قابل فسخ و انحلال است و از طرف زن به هيچ نحو قابل انحلال نيست. در دنياي قديم چنين نظري وجود داشته است ولي امروز گمان نمي كنم طرفداراني داشته باشد.
4-اينكه ازدواج، مقدس و كانون خانوادگي محترم است اما راه طلاق در شرايط مخصوص براي هر يك از زوجين بايد باز باشد و راه خروجي زوج و زوجه از اين بن بست بايد به يك شكل و يك جور باشد.
5- اينكه ازدواج، مقدس و كانون خانوادگي محترم و طلاق امر منفور و مبغوضي است(اجتماع موظف است كه علل وقوع طلاق را از بين ببرد در عين حال قانون نبايد راه طلاق را براي ازدواجهاي ناموفق ببندد) راه خروج از قيد و بند ازدواج هم براي مرد بايد باز باشد و هم براي زن، اما راهي كه براي خروج مرد از اين بن بست تعيين مي شود با راهي كه براي خروج زن تعيين مي شود  دوتاست و از جمله مواردي كه زن و مرد حقوق نامشابهي دارند طلاق است.( اين نظريه همان است كه اسلام ابداع كرده و كشورهاي اسلامي به طور ناموفق از آن پيروي مي كنند).
حق طلاق(2)
طلاق در عصر ما يك مشكلۀ بزرگ جهاني است همه مي نالند و شكايت دارند. آنان كه طلاق در قوانينشان به طور كلي ممنوع است از نبودن طلاق و بسته بودن راه خلاص از ازدواجهاي ناموفق و نامناسب كه قهراً پيش مي آيد مي نالند آنان كه بر عكس، راه طلاق را به روي زن و مرد متساوياً باز كرده اند فريادشان از زيادي طلاقها و نااستواري بنيان خانواده ها با همۀ عوارض و آثار نامطلوبي كه دارد به آسمان رسيده است.
(و آنان كه حق طلاق را تنها به مرد دادند نه از دو ناحيه شكايت دارند.)
1-    از ناحيه طلاقهاي ناجوانمردانۀ بعضي از مردان كه پس از سالها پيوند زناشوئي ناگهان هوس زن نو در دلشان پيدا مي شود و زن پيشين را كه عمر و جواني و نيرو و سلامت خود را در خانۀ آنها صرف كرده و هرگز باور نمي كرده كه روزي آشيانۀ گرم او را از او بگيرند( با يك رفتن به محضر طلاق او را دست خالي از آشيانۀ خود مي رانند).
2-    (از ناحيه امتناعهاي ناجوامردانۀ بعضي مردان از طلاق زني كه اميد سازش و زندگي مشترك ميان آنها وجود ندارد.) بسيار اتفاق مي افتد كه اختلافات زناشويي به علل خاصي به جايي مي كشد كه اميد رفع آنها از ميان مي رود، تمام اقدامات براي اصلاح بي نتيجه مي ماند، تنفر شديد ميان زن و شوهر حكمفرما مي شود و آن دو عملاً يكديگر را ترك مي كنند و جدا از هم به سر مي برند در همچو وضعي هر عاقلي مي فهمد راه منحصر به فرد اين است كه اين پيوند كه عملاً بريده شده قانوناً نيز بريده شود و هر كدام از اينها همسر ديگري براي خود اختيار كند(اما بعضي از مردان براي اينكه طرف را زجر بدهند و او را در همۀ عمر از برخورداري از زندگي زناشويي محروم كند از طلاق خودداري مي كنند و زن بدبخت را در حال بلاتكليفي و به تعبير قرآن«كالمُعَلَّقِه» نگه مي دارد چون اينگونه افراد كه قطعاً از اسلام و مسلماني  جز نامي ندارند و به نام اسلام و به اتكاۀ قوانين اسلامي اين كارها را مي كنند) اين شبهه براي بعضي كه با عمق و روح تعليمات اسلامي آشنا نيستند پيدا شده كه آيا اسلام خواسته است كار طلاق به همين نحو باشد؟!
طلاقهاي ناجوانمردانه:
نخست دربارۀ مشكلۀ اول امروز ما يعني طلاقهاي ناجوانمردانه بحث مي كنيم. اسلام با طلاق، سخت مخالف است اسلام مي خواهد تا حدود امكان طلاق صورت نگيرد طلاق را به عنوان يك چاره جويي در مواردي كه چاره منحصر به جدايي است تجويز كرده است. اسلام مرداني را كه مرتب زن مي گيرند و طلاق مي دهند و به اصطلاح«مِطلاق» مي باشند دشمن خدا مي داند). در كافي مي نويسد:
رسول خدا به مردي رسيد و از او پرسيد: با زنت چه كردي؟ گفت: او را طلاق دادم.
فرمود: آيا كار بدي از او ديدي؟ گفت: نه، كار بدي هم از او نديدم. قضيه گذشت و آن مرد بار ديگر ازدواج كرد پيغمبر از او پرسيد: زن ديگر گرفتي؟ گفت: بلي سپس از چندي كه باز به او رسيد پرسيد: با اين زن چه كردي؟ گفت: طلاقش دادم.
فرمود: كار بدي از او ديدي؟ گفت: نه كار بدي هم از او نديدم. اين قضيه نيز گذشت و آن مرد نوبت سوم ازدواج كرد پيغمبر اكرم از او پرسيد: باز زن گرفتي؟
گفت: بله يا رسول الله. مدتي گذشت و پيغمبر اكرم به او رسيد و پرسيد: با اين زن چه كردي؟ اين را هم طلاق دادم. بدي از او ديدي؟ نه، بدي از او نديدم.
رسول اكرم فرمود: خداوند دشمن مي دارد و لعنت مي كند مردي را كه دلش مي خواهد مرتب زن عوض كند و زن را كه دلش مي خواهد مرتب شوهر عوض كند.(پيغمبر اكرم(ص) فرمود: جبرئيل آن قدر به من دربارۀ زن سفارش و توصيه كرد كه گمان كردم طلاق زن جز در وقتي كه مرتكب فحشاۀ قطعي شده باشد سزاوار نيست).
پيوند ازدواجي صورت گيرد وجود ندارد و چيزي در نزد خدا مبغوضتر از خانه اي كه در آن خانه پيوندي با طلاق بگسلد وجود ندارد» امام صادق آنگاه فرمود: اينكه در قرآن نام طلاق مكرر آمده و جزئيات كار طلاق مورد عنايت و توجه قرآن واقع شده از آن است كه خداوند جدايي را دشمن مي دارد.
طبرسي در مكارم الاخلاق از رسول خدا نقل كرده است كه فرمود:«ازدواج كنيد ولي طلاق ندهيد، زيرا عرش الهي از طلاق به لرزه در مي آيد».
آنچه در سيرت پيشوايان دين مشاهده مي شود اين است كه تا حدود امكان از طلاق پرهيز داشته اند و لهذا طلاق از طرف آنها بسيار به ندرت صورت گرفته است و هر وقت صورت گرفته دليل معقول و منطقي داشته است. مثلاً امام باقر زني اختيار مي كند و آن زن خيلي مورد علاقۀ ايشان واقع مي شود. در جرياني امام متوجه مي شود كه اين زن«ناصبيه» است يعني با علي بن ابيطالب(ع) دشمني مي ورزد و بغض آن حضرت را در دل مي پروراند. امام او را طلاق داد.
از امام پرسيدند: تو كه او را دوست داشتي چرا طلاقش دادي؟ فرمود: نخواستم قطعۀ آتشي از آتشهاي جهنم در كنارم باشد.
حق طلاق(3)
مطلب به اينجا رسيد كه طلاق از نظر اسلام سخت منفور و مبغوض است اسلام مايل است پيمان ازدواج محكم و استوار بماند. اين پيمان با همۀ پيمانهاي ديگر اجتماعي از قبيل: اجاره و صلح و رهن و وكالت و غيره اين تفاوت را دارد كه آنها همه صرفاً يك سلسله قراردادهاي اجتماعي هستند، طبيعت و غريزه در آنها دخالت ندارد و قانوني هم از نظر طبيعت و غريزه براي آنها وضع نشده است، برخلاف پيمان ازدواج كه براساس يك خواهش طبيعي از طرفين كه به اصطلاح مكانيسم خاصي دارد بايد تنظيم شود. از اين رو اگر پيمان ازدواج مقررات خاصي دارد كه با ساير عقود و پيمانها متفاوت است نبايد مورد تعجب واقع شود.


مقام طبيعي مرد در حيات خانوادگي:
از نظر اسلام منتهاي اهانت و تحقير براي يك زن است كه مرد بگويد من تو را دوست ندارم، و آن گاه قانون بخواهد به زور و اجبار آن زن را در خانۀ مرد نگه دارد. قانون مي تواند اجباراً زن را در خانۀ مرد نگه دارد ولي قادر نيست زن را در مقام طبيعي خود در محيط زناشويي يعني مقام محبوبيت و مركزيت نگهداري كند قانون قادر است مرد را مجبور به نگهداري از زن و پرداخت نفقه و غيره بكند اما قادر نيست مرد را در مقام و مرتب يك فداكار و به صورت يك نقطۀ«گردان» در گرد يك نقطۀ مركزي نگه دارد.( از اين رو هر زمان كه شعله محبت و علاقۀ مرد خاموش شود ازدواج از نظر طبيعي مرده است. طبيعت ، كليد فسخ طبيعي ازدواج را به دست مرد داده است يعني اين مرد است كه با بي علاقگي و بي و فايي خود نسبت به زن او را نيز سرد و بي علاقه مي كند، برخلاف زن كه بي علاقگي اگر از او شروع شود تأثيري در علاقه مرد ندارد بلكه احياناً آن تيزتر مي كند از اين رو بي علاقگي مرد منجر به بي علاقگي طرفين مي شود ولي بي علاقگي زن منجر به بي علاقگي طرفين نمي شود.( تفاوت زن و مرد در اين است كه مرد به شخص زن نيازمند است و زن به قلب مرد. حمايت و مهرباني قلبي مردآنقدر براي زن ارزش دارد كه ازدواج بدون آن براي زن قابل تحمل نيست.
حق طلاق(4)
سوابق خدمت زن در خانواده:
طلاقهاي ناجوانمردانه علاوه بر انحلال كانون مقدس خانوادگي اشكالات خاصي براي شخص زن به وجود مي آورد كه نبايد آنها را ناديده گرفت. زني سالها با صميميت در خانۀ مردي زندگي مي كند و چون ميان او و خودش دوگانگي قائل نيست و آن خانه را خانۀ خود و لانۀ خود مي داند منتهاي خدمت و مجاهدت را براي سروسامان دادن به آن خانه به كار مي برد، نيرو و جواني و سلامت خود را فداي خانه و لانه و آشيانه و در واقع فداي شوهر مي كند.
اكنون فرض كنيد شوهر چنين زني پس از سالها زندگي مشترك هوس زن نو و طلاق همسر كهنه به سرش مي زند و مي خواهد زن نو را به لانه آشيانه زن اول كه به قيمت عمر و جواني و سلامت و آرزوهاي بر باد رفتۀ او تمام شده بياورد، مي خواهد با محصول دسترج زن اول با زن ديگر عياشي و هوسراني كند. تكليف اين كار چيست؟ اينجا تنها مسأله بهم خوردن كانون خانوادگي و گسيخته شدن رابطۀ زوجيت مطرح نيست مسأله ناجوانمردي شوهر و تحميل زن به مرد ناجوانمرد و مقام طبيعي زن است. مسأله آواره و بي آشيانه شدن، مسأله تحويل دادن آشيانۀ خود ساخته را به رقيب، مسأله هدر رفتن رنجها و كارها و زحمتها و خدمتها مطرح است. شوهر و كانون خانوادگي و خاموش شدن شعلۀ حيات خانوادگي به جهنم! هر انساني لانه و آشيانه اي مي خواهد و به لانه و آشيانه اي كه به دست خود براي خود ساخته است علاقمند است. اگر مرغي را از خانه و لانه اي كه براي خود ساخته است بيرون كنند از خود دفاع مي كند. آيا زن حق ندارد از لانه و آشيانۀ خود دفاع كند؟ غالب ناراحتيهايي كه به واسطۀ طلاقهاي ناجوانمردانه صورت مي گيرد از اين ناحيه است در اين گونه موارد است كه طلاق تنها فسخ زوجيت نيست، ورشكستگي و نابودي زن است.
طلاق قضايي
طلاق قضايي يعني طلاقي كه به وسيلۀ زوج صورت بگيرد.
در بسياري از قوانين جهان اختيار طلاق مطلقاً در دست قاضي است و تنها محكمه است كه مي تواند به طلاق و انحلال زوجيت رأي بدهد از نظر اين قوانين تمام طلاقها طلاق قضايي است.
طلاق حق طبيعي مرد است اما به شرط اينكه روابط او با زن جريان طبيعي خود را طي كند. جريان طبيعي روابط شوهر با زن اين است كه اگر مي خواهد با زن زندگي كند از او به خوبي نگهداري كند، حق و حقوق او را ادا كند، با او خشن معاشرت داشته باشد، و اگر سر زندگي با او را ندارد به خوبي و نيكي او را طلاق دند، يعني از طلاق او امتناع نكند، حقوق واجبۀ او را به علاوه مبلغي ديگر به عنوان سپاسگذاري به او بپردازد و علقۀ زناشويي را پايان يافته اعلام كند. اما اگر جريان طبيعي خود را طي كند چطور؟ يعني اگر مردي پيدا شود كه نه سر زندگي و حسن معاشرت و تشكيل كانون خانوادگي سعادتمندانه و اسلام پسندانه دارد و نه زن را آزاد مي گذارد كه دنبال كار خود برود، به عبارت ديگر نه به وظايف زوجيت و جلب نظر و رضايت زن تن مي دهد و نه به طلاق رضايت مي دهد در اينجا چه بايد كرد؟(طلاق طبيعي مانند زايمان طبيعي است كه خود به خود جريان طبيعي خود را طي مي كند. اما طلاق از طرف مردي كه نه به وظايف خود عمل مي كند و نه به طلاق تن مي دهد، نظير زايمان غيرطبيعي است كه با كمك پزشك و جراح نوزاد را بايد بيرون آورد.
آيا بعضي ازدواجها سرطان است وزن بايد بسوزد و بسازد؟
اكنون ببينيم اسلام دربارۀ  اين طلاقها و اين گونه مردان چه مي گويد. آيا باز هم مي گويد كار طلاق صد درصد بسته به نظر مرد است و اگر چنين مردي به طلاق رضايت نداد زن بايد بسوزد و بسازد و اسلام دستها را روي يكديگر مي گذارد و از دور اين وضع ظالمانه را تماشا مي كند؟
عقيدۀ بسياري همين است مي گويند: از نظر اسلام اين كار چاره پذير نيست. اين يك نوع سرطان است كه احياناً افرادي گرفتار آن مي شوند و زن چاره ندارد بايد بسوزد و بسازد تا تدريجاً شمع حياتش خاموش شود. به عقيدۀ من اين طرز تفكر با اصول مسلم اسلام تضاد قطعي دارد ديني كه همواره دم از عدل مي زند«قيام به قسط» يعني برقراري عدالت را به عنوان يك هدف اصلي و اساسي همۀ انبيا مي شمارد( لَقَد اَرسَلنا بِالَبينّاتِ وَ اَنزَلنا مَعَهُمُ الكِتابَ وَ الميزانَ لِيَقومَ الناسُ بِالقِسطِ) چگونه ممكن است براي چنين ظلم فاحش و واضعي چاره انديشي نكرده باشد؟ مگر ممكن است اسلام قوانين خود را به صورتي وضع كند كه نتيجه اش اين باشد كه بيچاره اي مانند يك بيمار سرطاني رنج بكشد تا بميرد؟ زني كه به همسري مردي براي زندگي با او تن مي دهد و بعد اوضاع  و احوال به صورتي در مي آيد كه آن مرد از اختيارات خود سوء استفاده مي كند و از طلاق زن به خاطر زندگي و همسري بلكه براي اينكه از ازدواج آيندۀ او با يك شوهر واقعي و مناسب جلوگيري كند و به تعبير قرآن او راكالمعلّقه نگه دارد خودداري مي كند، حقاً چنين زني مانند يك بيمار سرطاني گرفتار است اما اين سرطان سرطاني است كه به سهولت قابل عمل است. بيمار پس از اينكه عمل ساده شفاي قطعي و كامل خود را باز مي يابد. اين گونه عمل و جراحي به دست حاكمان و قاضيان شرعي واجد شرايط امكان پذير است.
بخش يازدهم: تعدد زوجات:
«تك همسري» طبيعي ترين فرم زناشويي است. در تك همسري روح اختصاص يعني مالكيت فردي و خصوصي كه البته با مالكيت خصوصي ثروت متفاوت است حكمفرماست.
در تك همسري هر يك از زن و شوهر احساسات و عواطف و منافع جنسي ديگري را از آن خود و مخصوص شخص خود مي داند. نقطه مقابل تك همسري(چند همسري) يا زوجيت اشتراكي است. چند همسري يا زوجيت اشتراكي به چند شكل ممكن است فرض شود:)
كمونيسم جنسي:
يكي اينكه اختصاص در هيچ طرف وجود نداشته باشد، نه مرد به زن معين اختصاص داشته باشد و نه زن مخصوص مرد معين باشد. اين فرض همان است كه از آن به(كمونيسم جنسي) تعبير مي شود. كمونيسم جنسي مساوي است با نفي زندگي خانوادگي.
چند شوهري:
شكل ديگر چند همسري چند شوهري است، يعني اينكه يك زن در آن واحد بيش از يك شوهر داشته باشد. ويل دورانت مي گويد:« اين كيفيت در قبيلۀ تودا و بعضي از قبايل تبت قابل مشاهده است.
اشكال چند شوهري:
اشكال عمده و اساسي كه چند شوهري بوجود مي آورد و همان بيشتر سبب شده كه اين رسم عملاً موفقيتي نداشته باشد، اشتباه انساب است. در اين نوع زناشويي رابطه پدر با فرزندان نامشخص است، همچنانكه در كمونيسم جنسي نيز رابطۀ پدران با فرزندان نامشخص است و همانطوري كه كمونيسم جنسي نتوانست براي خود جا باز كند، چند شوهري نيز نتوانست مورد پذيرش يك اجتماع واقعي بوده باشد.
علت شكست چند همسري:
علت شكست چند شوهري اين است كه با طبيعت مرد موافق است و نه با طبيعت زن. اما از نظر مرد، براي اينكه اولاً با روحيۀ انحصار طلبي مرد ناسازگار است و ثانياً اصل اطمينان پدري مخالف است. علاقۀ به فرزند طبيعي و غريزي بشر است. بشر طبعاً مي خواهد رابطه اش با نسل آينده و نسل گذشته مشخص و اطمينان بخش باشد مي خواهد بداند پدر كدام فرزند است و فرزند كدام پدر است.
چند شوهري زن با اين غريزه و طبيعت آدمي ناسازگار بوده است، برخلاف چند زني مرد كه از اين نظر نه به مرد لطمه مي زند و نه به زن.

علل تاريخي تعدد زوجيات:
هوسراني و تسلط بي چون و چراي مرد، به تنهايي براي پيدايش رسم«چند زني» كافي نيست. حتماً علل و عوامل ديگر نيز دخالت داشته است، زيرا براي مرد هوسران راه آسانتر و بي دردسرتر از چند زني اين است كه حسن تنوع طلبي خود را از راه زن بازي آزاد و رفيقه و معشوقه گيري ارضاء كند بدون آنكه زن مورد نظر خود را به عنوان«همسري» بپذيرد و نسبت به فرزندان احتمالي او تعهد و مسئوليتي به عهده بگيرد. از اين رود در اجتماعاتي كه چند زن معمول بوده است يا موانع اخلاقي و اجتماعي راه معشوقه گيري و زن بازي آزاد را براي مرد هوس باز بسته است و مرد هوسباز مجبور بوده غرامت تنوع طلبي خود را با بهاي قبول همسري قانوني زن مورد استفاده خود و پدري فرزندانش بپردازد، و يا بايد فرض كنيم علل ديگري(جغرافيايي يا اقتصادي يا اجتماعي) غير از هوسبازي و تنوع طلبي مرد در كار بوده است.
فزوني عدد زنان بر مردان:
آخرين عامل تعدد زوجات كه ضمناً مهمترين عوامل است، فزوني عدد زنان بر عدد مردان بوده است. مواليد دختران از مواليد پسران زيادتر نبوده و نيست احياناً در بعضي سرزمينها مواليد دختر از مواليد پسر بيشتر است، در برخي از سرزمينهاي ديگر بر عكس است، مواليد پسر از مواليد دختر بيشتر است و چيزي كه همواره سبب مي شود كه عدد زنان آمادۀ ازدواج از عدد مردان آمادۀ ازدواج بيشتر باشد اين است كه تلفات مرد هميشه از تلفات زن بيشتر بوده و هست. كثرت تلفات مرد همواره سبب شده و مي شود كه در صورت تك همسري، گروه فراواني از زنان از داشتن شوهر قانوني و خانه و زندگي مشروع محروم بمانند.


علل فزوني عدد زنان آماده به ازدواج از مردان:
علت اين امر چيست؟ چرا با اينكه مواليد دختر از مواليد پسر بيشتر نيست، عدد زنان آمادۀ ازدواج از مردان بيشتر است؟
علت اين امر واضح است: تلفات جنس مرد از تلفات جنس زن بيشتر است. اين تلفات معمولاً در سنيني واقع مي شود كه مرد بايد سرپرست خانواده اي باشد. اگر اندكي به مرگهايي كه در اثر حوادث پيش مي آيد توجه كنيم از جنگها، غرق شدنها، سقوطها، زيرآوار ماندنها، تصادفها و غير اينها، خواهيم ديدي همۀ اين حوادث و تلفات متوجه جنس مرد است. ندرتاً زني در ميان اينها ديده مي شود چه در مبارزه انسان با انسان، چه در مبارزه انسان با طبيعت، تلفات متوجه مرد مي شود.
مقاومت بيشتر زن در برابر بيماريها:
چيز ديگري كه سبب مي شود تلفات جنس مرد از تلفات جنس زن بيشتر باشد، موضوعي است كه اخيراً در پرتو پيشرفت علوم كشف شده است و آن اينكه مقاومت مرد در برابر بيماريها از مقاومت زن كمتر است و در نتيجه تلفات مرد به واسطۀ بيماريها از تلفات زن بيشتر است. در مجلۀ سخن، سال ششم، شمارۀ يازدهم مقاله اي تحت عنوان«زن در سياست و اجتماع» از مجلۀ ماهانه به وسيله دكتر زهرا خانلري ترجمه شد كه طبيعت زن از نظر علمي بر طبيعت مرد تفوق دارد.
كروموزوم x مربوط به جنس ماده از كروموزوم y مربوط به جنس نر قويتر است.
بنابراين عمر زن از عمر مرد درازتر است، زن عموماً از مرد سالمتر است، مقاومتش در برابر بيماري از امراض از مرد بيشتر است و اغلب زودتر معالجه مي شود.
در برابر يك زن كورنگ شاترده مرد كورنگ يافت مي شود.
نيرنگ مرد قرن بيستم:
مرد قرن بيستم در بسياري از مسائل مربوط به حقوق خانوادگي توانسته است نعل وارونه بزند و با نامهاي قشنگ تساوي و آزادي، زن را اغفال كرده از تعهدات خود نسبت به او بكاهد و بر كامگيريهاي بي حساب خود بيفزايد. اما در كمتر مسأله اي به اندازه تعدد زوجات از اين جهت موفقيت داشته است. مضحك اين است كه مي گويند:( تعدد زوجات از جانب زن همان اندازه دشوار است كه از مرد بخواهند وجود رقباي خود را در عرصۀ زناشويي تحمل كند. گذشته از اين اينكه مقايسۀ غلطي است شايد نمي دانند كه دنياي امروز كه اين آقايان هر پديده اي را به اين نام جذب مي كنند و هيچ ترديدي را در صحبت رويدادهاي آن روا نمي دارند مرتباً از مرد مي خواهد كه عشق زن خويش را محترم بشمارد و وجود رقباي خود را در عرصۀ زناشويي تحمل كند دنياي امروز اين نابرد باريها را به نام حسادت، تعصب، فناتيسم و غيره محكوم مي كند اي كاهش جوانان ما لاقل از عمق جرياناتي كه از اين لحاظ در مغرب مي گذرد اندكي آگاهي داشتند.
روشن شد كه تعدد زوجات ناشي از يك مشكل اجتماعي است نه طبيعت ذاتي مرد. بديهي است كه اكر در اجتماع مشكلۀ فزوني نسبي عدد زنان نيازمند بر مردان نيازمند وجود نداشته باشد تعدد زوجات از ميان خواهد رفت و يا بسيار كم خواهد شد. و اگر بخواهيم در چنين شرايطي(فرضاً چنين شرايطي وجود پيدا كند)(زناني بي شوهر نمانند) تعدد زوجات نه كافي است و نه صحيح. براي اين منظور چند چيز ديگر لازم است:
اول: عدالت اجتماعي و كار و درآمد كافي براي هر مرد نيازمند به ازدواج تا بتواند به تشكيل كانون خانوادگي اقدام نمايد.
دوم: آزادي اراده و اختيار همسر براي زن كه از طرف پدر يا برادر يا مشخص ديگر اجباراً به عقد يك مرد زندار پولدار درآورده نشود.
بديهي است كه اگر زن آزاد مختار باشد و امكان همسري با يك مرد مجرد برايش فراهم باشد هركز زن مرد زندار نخواهد شد و سر(هوو) نخواهد رفت. اين اولياء زن هستند كه به طمع پول، دختر يا خواهر خود را به مردان زندار پولدار مي فروشند.
سوم: اينكه عوامل تحريك و تهييج و اغوا و خانه خراب كن اين قدر زياد نباشد.
عوامل اغوا، زنان شوهر دارا از خانۀ شوهر به خانه بيگانه مي كشد، چه رسد به زنان بي شوهر، اجتماع اگر سر اصلاح دارد و طرفدار نجات تك همسري واقع است بايد در راه برقراري اين سه عامل بكوشد، والا منع قانوني تعدد زوجات جز اينكه راه فحشاء را باز كند اثر ديگري ندارد.
اشكالات و معايب چند همسري:
سعادت و خوشبختي زناشويي در گرو صفا، صميميت گذشت، فداكاري، وحدت و يگانگي است و همۀ اينها در چند همسري به خطر مي افتد.
گذشته از وضع ناهنجار زنان و فرزندان دو مادره، از نظر خود مرد آنقدر مسئوليتهاي تعدد زوجات سنگين و خردكننده است كه رو آوردن به آن پشت كردن به مسرت و آسايش است. اكثر مرداني كه از تعدد راضي و خشنودند آنها هستند كه عملاً از زير بار مسؤوليتهاي شرعي و اخلاقي آن شانه خالي مي كنند، زني را مورد توجه قرار داده زن ديگر را از حساب خارج مي كنند و به تعبير قرآن كريم او را(كالمعلقه) رها مي كنند. آنچه اين گونه افراد نام تعدد زوجات به آن مي دهند در واقع نوعي تك همسري است توأم با ستمكاري و جنايت و بيدادگري. اگر مردي خيال كند كه تعدد زوجات با قبول همه مسئووليتهاي شرعي و اخلاقي به نفع اوست و او از نظر تن آسايي از اين كار صرفه مي برد، سخت در اشتباه است مسلماً تك همسري از نظر تأمين خوشي و آسايش بر چند همسري ترجيح دارد.
از نظر تربيتي
هووگري ضرب المثل ناسازگاري است. براي زن دشمني بالاتر از(هوو) وجود ندارد. چند همسري، زنان را به قيام و اقدام عليه يكديگر و احياناً شوهر وا مي دارد، و محيط زناشويي را كه بايد محيط صفا و صميميت باشد به ميدان جنگ و جدال و كانون كينه و انتقام تبديل مي كند. دشمني و رقابت و عداوت ميان مادران به فرزندان آنها نيز سرايت مي كند، دو دستگي ها به وجود مي آيد، محيط خانوادگي كه اولين مدرسه و پرورشگاه روحي كودكان است و بايد الهام بخش نيكي و مهرباني باشد درس آموز زنفاق و نامردي مي گردد.
در اينكه تعدد زوجات زمينۀ همۀ اين آثار ناگوار تربيتي است شكي نيست. اما يك نكته را نبايد فراموش كرد و آن اينكه بايد چه قدر از اين آثار ناشي از طبيعت تعدد زوجات است و چه قدر از آنها ناشي از ژستي است كه مرد و زن دوم مي گيرند ب عقيده ما همۀ اين ناراحتيها معلول طبيعت تعدد زوجات نيست، بيشتر معلول طرز اجراي آن است.

زن،سیاست و حرمسرا در عصر صفویه
عبدالمجید شجاع

نام ارائه دهنده پروژه:مهدی غلامی- فصل اول_سلسه مراتب زنان حرمسرا- 1_سلسله مراتب زنان حرمسرا- زنان خاندان سلطنتی:این زنان که شامل خویشاوندان و منسوبان نزدیک شاه و دختران او میشدند.در بین زنان خاندان سلطنتی مقام و منزلت اول از آن مادر شاه بود که او را «نوّاب علیّه» می نامیدند. زنان اصلی شاه:این زنان که طبق قانون حداکثر چهار نفر بود،معمولاً از بین دخترانی انتخاب میشد که قرابت نسبی با شاه داشتند.زنانی که شخص خود شاه آنها را انتخب میکرد «سوگلی» می گفتند.اگر زنان شاه از خویشان شاه بود ملقب به «بیگم» می شدند در غیر این صورت «خانم» نامیده میشدند.
زنان صیغه ای:
تعداد این زنان نا محدود بوده و به طرق مختلف وارد حرمسرا می شدند.گاهی اوقات وقتی شاه به حرم سرای بزرگان و اعیان و ایراف می رفت زنان آن حرمسرا روی می گشودند و اگر شاه ،دختر یا زنی را در آن حرمسرا می پسندید بلافاصله ان دختر یا زن برای شاه متعه می کردند و صاحب حرم سرا از این رویداد بسیار استقبال میکرد.زیرا این کار باعث تحکیم روابط می شد.
کنیزان:
کنیزان موظف بودند،علاوه بر انجام کارهای خانه اربابشان امیال جنسی او را براورده می کردند آنها اصولاً قسمتی از اموال شاه محسوب می شدند،بنابر این ضرورتی هم به جاری کردن خطبه عقد و اجرای مراسم نبود.آنها در صورتی که از اربابشان صاحب فرزندی می شدند،فرزندانشان مساوی با فرزندان دیگر ارث
می بردند.
رقاصهه های شاهی:      
این افراد وظایفی هم چون سرگرم کردن شاه در مراسم بزم و شادی همراه با رقص و آواز بود.رقص آنها توام با چشم بندی و بند بازی و حرکات جالب و عجیب دیگر بود.آنها همچنین موظف بودند تا در صورت تمایل مهمانان،تمایلات انها را برآورده کنند.همچنین این دسته از زنان به هنگام حرکت شاه به رقص و آواز مشغول می شدند.
خدمه حرم:
زنان و دخترانی بودند که در خدمت شاهزاده خانم های حرمسرا و زنان متشخّص حرم به سر می بردند،این
زنان پدران یا شوهرانشان از رجال بزرگ مملکت محصوب می شدند.
2_روابط زنان حرمسرا با یکدیگر:
وجود تعداد زیادی زن در یک مکان عمومی و مشترک ،خواه نا خواه موجب بروز حسادت ها و رقابت هایی
میان آنها می شد.تقسیم بندی زنان در حرم سرا و وجود سلسله مراتب میان زنان که موجب ایجاد تفاوت
هایی از لحاظ موقعیت و امتیاز اعطاء شده به آنان می شد،از مهم ترین عوامل بروز رقابت میان زنان حرمسرا
بود.این رقابت در درجه اول بین ملکه مادر و زن سوگلی شاه مشهود بود که موجب بروز توطئه های در حرم
سرا می شد.توجه خاص و بیش از حد شاه به یک یا چند تن از زنانش که موجب ((سوگلی بازی)) در
حرمسرا می شد نیز از مهمترین زمینه ها وعوامل بروز رقابت در حرمسرا بود.
3_لباس و زینت آلات زنان حرمسرا:
زنان حرمسرا زمانی که بدون شاه در سفر بودند،چادر سفیدی روی سر می انداختند که تمام بدن آنها را تا
مچ پا می پوشاند وفقط در جلوی صورت شکاف کوچکی برای دیدن داشت.
جنس اغلب لباس ها از ابریشم بود و رنگ لباس ها نیز به خصوص در اعیاد و جشن ها،رنگ های شادی
مانند زرد،قرمز و سبز بود.
زنان برای آرایش از حنا و سرمه استفاده می نمودند و گیسوان خود را به اشکال مختلف می پیچاندند.
زنان برای زینت گردن و دستان از زینت آلاتی با طلا و سنگ های قیمتی استفاده می نمودند
4_آموزش زنان حرمسرا:
در دوره صفویه ،آموزش و تربیت دختران تقریباً مشابه پسران بود.از مردان به عنوان معلم شاهزادگان
استفاده می شد..دختران نسبت به پسران در حرم سرا از آزادی و رفاه بیشتری برخوردار بودند،علت آن
نیز به زعم دو سر و سو آن بودکه آنها نمی توانستند همچن برادران خود مدعی تاج و تخت سلطنت شوند،
در نتیجه آموزشهای آنها متفاوت و ذایره شمول آن فراگیرتر از پسران بودتا جاییث که بر خلاف شاهزادگان
پسر ،آنان در صورت تمایل به فراگیری سوار کاری و تیر اندازی مشغول می شدند.
عمده آموزشهایی که به زنان حرمسرا داده می شد،آموزش علوم متداول چون شعر و ادب فارسی،عربی
ریاضی،عربی،تاریخ و علوم دینی بود.اما در این میان علوم دینی جایگیه خاصی داشت و برای شاهزادکان امری ضروری محصوب می شد.
6_زندگانی زنان در خارج از حرمسرا: 
در حرم سرا بعضی زنان به خود آرایی و آرایش مشغول می شدند.جمعی مشغول ریسندگی و بافندگی
و پرداختن به کارهای هنری نظیر رقص و آواز وموسیقی و . . . می شدند.
شکار:یکی از مطلوب ترین تفریحات و سرگرمی های زنان حرمسرا حضور در شکارگاه های قرق شده
شاهی بود،در این شکارگاه ها جایگاهی برای زنان میساختند که در آنجا میتوانستند مناظر شکارگاه را
ببینند وحتی شکارهایی که نزدیک آنها می آمد،بزنند.
سفرهای جنگی:حضور در اردوهای جنگی نیز یکی از مسافرت هایی بوده که زنان حرم سرا بالاجبار
متحمل می شدند،شاه در این سفر تعداد کمی از زنان خود را می برد.خواجه سرایان وظیفه محافظت از
زنان را داشتند،آنها موظف بودند تا در صورت پیروزی دشمن تمام زنان را سر بریده تا زنده به دسته
دشمن نیفتند.
سفرهای زیارتی:این سفرها به خصوص در دوره حکومت شاه سلتان حسین افزایش یافت وعلاوه بر
مشهد مقدس و قم،مکه،مدینه و عتبات را در بر می گرفت.گاهی زنان حرمسرا بدون حضور شاه،مدت
مدیدی را در یکی از شهرهای مذهبی سپری کنند.
7_تصفیه زنان حرمسرا:
هنگامی که تعداد زنان حرمسرا زیاد می شد شاهان صفوی دست به تصفیه حرمسرا می زدند،بدین معنی که
تعدادی از انان که دیگر برای شاه جزابیتی نداشتند طلاق میدادند و به عقد درباریان خود در می آوردند زنانی که به این صورت حرمسرا را ترک می کردند سوگند می خوردند که اسرار حرمسرا را نزد هیچکس
حتی شوهر خویش فاش نسازند.آنان با اسباب و اثاثیه مجللی وارد خانه شوهر می شدند.بخشش زنان
حرمسرا به بزرگان مملکت ،از طرفی عنایت و لطف شاه در حق آنان تلقی می شد و از طرفی موهبتی برای
زنان محسوب می شد.
فصل دوم_غلامان شاهی
1_خواجه سرایان:
خواجه سرایان به دو دسته تقسیم می شدند؛خواجه سرایان سفید وسیاه،که هر کدام عهده دار وظایف متمایز
از یکدیگر بودند.خواجه سرایان سفید معمولاًً بعد از نامشان القاب «آقا» یا «آغا»می آمده.مانند:احمد آقا و. . .
در حالی که این القاب برای خواجه سرایان سیاه بهد از اسمشان می آمده.مانند:آغا کاذم
خواجه سرایان سیاه:معمولاًاز هندوستان و سواحل بنگال یا آفریقا خریداری می شدند.
عمده وظایف خواجه سرایان سیاه محافظت از زنان وتجسس و کشف اسرار آنان بودو در این راستا
موظف بودند تا از برقراری ارتباط آنان با دنیای خارج حرمممانعت به عمل آورند.
خواجه سرایان سفید:از نژاد ارمنی،گرجی و یا چرکس بودند،تعدادشان در زمان شاه عباس اول بسیار
اندک بود.عمده ترین وظایف خواجه سرایان سفید محافظت از قسمت بیرونی حرمسرا بوده است،زیرا
خواجه سرایان سفید به هیچ عنوان حق ورود به حرمسرا را نداشتند وفقط به هنگام خروج شاه ازحرمسرا
ملتزم رکاب او می شدند.به طور کل خواجه سرایان سفید بیشتر در خدمت شاه و شاه زادگان بودند وبا زنان
حرمسرا ارتباطی نداشتند.
مناصب خواجه سرایان: 
مهتر رکیب خانه:مهمترین مشخصه ی این فرد که همواره در فاصله نزدیکی با شاه قرار می گرفت این
بود که،کیسه یا جعبه کوچکی به همراه داشت که در آن وسایلی نظیر:دستمال،ساعت،انگشتر وسایر وسایل
شخصی شاه را به همراه داشت تا در صورت نیاز شاه فوراً در اختیار او قرار دهد.مهمترین وظایف مهتر
مواظبت از شخص شاه،چشیدن غذای او هنگام صرف غذا وکمک به شاهدر هنگام لباس پوشیدن است.در
واقع می توان او را رییس خلوت شاه نامید.
ناظر بیوتات سلطنتی:کارخانجات و کارگاه هایی بودند،که وسایل مورد نیازدربار و سپاه را فراهم میکردند
یا امور خدماتی دربار را انجام می دادند.هر یک سرپرست و یک مشرف داشت،وظیفهمشرف تخمین و تعیین
بودجه واعتبار مورد نیاز بیوتات مربوط و ارائه گزارش به ناظر بیوتات بود.وظایف ناظر بسیار گسترده بود و
مهمترین صاحب منصب دربار به شمار می آمد.چرا که وی مسؤول کلیه امور مالی و مالکی پادشاه بوده.وی
همچنین بر پرداخت حقوق،ترفیع یا تنزیل تمام کارکنان،نظارت می کرده وحتی شاه با مشورت او صاحب
منصبان ارشد دربارش را انتخاب یا معزول می نموده است.از این رو صاحب منصبان درباری با پرداخت رشوه
به او سعی در ارتقا یا حد اقل تثبیت موقعیت خود در دربار داشتند.
حساسیت منصب ناظر،موجب می شد که شاهان صفوی در انتخاب ناظر دقت زیادی را به خرج دهند.
یوزباشی غلامان خاصه: به خواجه سرایانی اطلاق می شد که عهده دار سرپرستی صدها تن از خواجه
سرایان سیاه یا سفید می شدند.مهمترین وظایف یوزباشیان،حفاظت از حرمسرا و شرکت در جنگها بود.
این صاحب منصب از نفوذ زیادی در دربار و شخص خود شاه برخوردار بود.یوزباشیان علاوه بر منصب خود
ممکن بود مناصب دیگری را نیز با حفظ سمت قبلی شان بر عهده بگیرند.
میر شکار باشی: وظایف این افراد تهیه اسباب و ادوات شکار و سرپرستی کسانی که سگان شکاری و یوزان و بازان شاه را تربیت می کنند بود.این منصب بیشتر در اختیار خواجه سرایان قرار داشته که شاید این امر
مرهون علاقه وافر زنان شاه به شکار بوده باشد.
جبادار باشی: جبادار باشی مسئول «جباخانه»بود و جبا خانه مکانی بود که در آن اسلحه وآلات وادوات
جنگی نگهداری می شد.از این رو نام این صاحب منصب «سلحدار باشی» بود.
2_غلامان درباری:
آموزش غلامان: شاه بعد از انتخاب زیباترین غلامان به تربیت و آموزش آنها می پرداخت و شخصی را به
عنوان سرپرست آنان تعیین می کرد که به غلامان،آداب و تشریفات درباری بیاموزد.تعلیم رقص و فنون بزم
آرایی و آوازه خوانی از دیگر آموزش های آنان به شمار می آمد.بعد از آن که این غلامان برای خدمت در
دربار آماده شدند به جرگه «غلامان خاصه» می پیوستند و تا زمانی که مویی به صورتشان نروییده بود در
دربار خدمت می کردند و هنگامی که به سی بلوغ می رسیدند از خدمت در دربار معاف می شدند و از آن
پس در سپاه خدمت می کردند.غلامان مسیحی که وارد جرگه غلامان «خاصه»  شاهی می شدند مجبور به
تغییر کیش و پزیرفتن اسلام می شدند.
3_یساولان:
به افرادی اطلاق می شده که اوامر و فرامین شاه اجرا می نمودند..به دو گروه تقسیم می شدند1.یساولان
مجلس2.یساولان صحبت
یساولان صحبت:از امیرزادگان و نجیب زادگان انتخاب می شدند و مصاحب شاهزادگان در حرم بودند
و در مجالس وظیفه حفظ نظم و انضباط و راهنمایی سفرا و هدایت آنها به مجلس شاه را داشتند.
این افراد به دو منظور به دربار راه راه می یافتند،یا پدرانشان آنها را به منظور آموزش آداب ورسوم دربار یا
فنون نظامی به دربار می فرستادندتا ضمن آموزش این فنون ،مدارج ترقی و تعالی را طی کنند.
یساولان صحبت نیز بسته به تقرب و نفوزشان در دربار می توانستند در مناسبات سیاسی اثر گزار باشند
این مسئله مخصوصاً در دوره اول صفویه که خواجه سرایان قدرت چندانی نداشتند،مشهود به نظر می آید
اسکندر بیگ در مورد «کورشاه علی روملو» یساول صحبت شاه تهماسب می نویسد که وی در ایم نقاهت
شاه تهماسب که«محرمان حریم عزت» با او از پس پنجره حرم سخن می گفتند،موفق شده بود،ذهن شاه را
نسبت به حیدر میرزائیان مشوش نماید. یساولان هم چنین از نفوذ خود در دربار برای خنثی کردن توطئه
درباریان علیه پدرانشان،استفاده می کردند.

فصل دوم_موقعیت زنان حرمسرا در دوره شاه عباس اول 
در دوره شاه عباس اول شاهزادگان با محدودیت هایی مواجه شدند و در حرم و دربار محبوس شدند،زنان نیز
آزادی گذشته خود را از دست داده بودند و تنها در حصور شاه بود که حق داشتند با روی باز بر روی اسب
بنشینند ودر صورت نبودن شاه روبندی به صورت خود می بستند و نشسته بر کجاوه طی طریق می
کردند،تا مبادا چشم نا محرمی از دور دست نظاره گر آنان باشد.آنان دیگر مانند گذشته نمی توانستند در
معابر شهر تردد کنند و در جلسات درباری حضور یابند.
فصل سوم:موقعیت زنان حرمسرا در دوره شاه صفی:
شاه صفی به تجویز پزشکان به شراب پناه آورد،اما بر اثر افراط در نوشیدن شراب همواره از حالت طبیعی
خارج می شد و در این حالت دست به اعمال قساوت آمیز و وحشیانه ای می زد.
زنان حرمسرا در این دوره یکی از مهیب ترین و بی روح ترین دوران خود را در حرمسرا سپری کردند زیرا
در این دوره دیگجر از سرگرمی ها و مسافرت ها خبری نبود و در حرمسرا با نظام خبر چینی و جاسوسی
شدید مواجه شدند،لذا به تدریج فصای رعب و وحشت بر حرمسرا حاکم شد.تا به آن حد که اهل حرم برای
آن که در معرض تهمت و افترا قار نگیرند و بهانه ای به دست خبر چینان ندهند،ترجیح دادند که به اتاق
های خود پناه ببرند و از معاشرت با یکدیگر اجتناب ورزند.ایجاد این محدودیت ها در حرمسرا نشانه بد بینی
شاه بود،که حتی این سوءظن در مورد بستگانش وجود داشت.از طرفی این محدودیت ها نشان دهنده بی
توجهی شاه صفی نسبت به زنانش بود.حتی رفتار او با زنان خاندان سلطنتی و بستگانش نیز خوشایند نبود.
فصل چهارم:موقعیت زنان حرمسرا در دوره شاه عباس دوم:
شاه عباس دوم شیفته زنان و به خصوص زنان ارمنی و جلفا بود.به طوری که در سلطنتش سفرهای متعددی
به جلفا انجام داد و هر بار نیز در برگست از جلفا تعدادی از زنان زیباروی ارمنی را به همراه خود به حرمسرا
می برد.حتی او در یکی از سفرهایش شیفته زنی شوهر دار می شود و او را به حرمسرایش می برد.
افراط شاه عباس دوم در نوشیدن شراب موجب می شد که دست به اعمال نسنجیده بزند و میتوان گفت که
او گرفتار بیماری روانی «سادیسم»بوده و از آزار دادن و شکنجه کردن زنان لذت می برده است.او در یکی از
مراسم بزم به رقاصه ها دستور داد تا بر روی قطعه شیشه های شکسته به رقص و پایکوبی مشغول شوند.
فصل چهارم:موقعیت زنان حرمسرا در دوره شاه سلیمان:
میزان زن بارگی شاه سلیمان بیش از اندازه بود،چنان که با ارزش ترین و جذاب ترین هدایا و پیشکش ها،
برایش زنان زیباروی قفقازی بود.و همین شیفتگی باعث شد که او سفرهای زیادی به جلفا برای دیدن زنان
ارمنی داشته باشد.دیداری که همراه با گزینش بود.چنان که شاه سلیمان در یک سفر 21 تن از زیباترین
دختران جلفا را برای حرمسرایش ربود و نوبتی دیگر 8 دختر از محله فرنگی نشین جلفا را به بهانه این که
زنانش خواستار تماشای لباس های فرنگیان هستند،به حرمسرا کشانید و از خروج آنها ممانعت به عمل آورد.
بر اثر مداومت شاه در خفت و خیز با زنان،روز به روز نیروی فکری و جسمی اش کاهیده تر می شد چنان که
حتی سوار شدن بر اسب هم برای او مشکل شده بود ومجبور بود مانند زنان سوار بر کجاوه شود.
مصائب و آلام زنان حرمسرا در عصر صفوی:
زندگی در حرمسرا برای زنان بیرون از آن،مطلوب به نظر می رسید،اما این تصویر ذهنی سرابی بیش نبود.
جرا که زنان و دخترانی که به هزار امید و آرزو در پی یافتن یک زندگی راحت و بی دغدغه پای به درون
حرم سرا می نهادند. ناگهان با محیطی مواجه میشدند که اعمال آنها با محدودیت و کنترل و بعضاً با رفتار

های قساوت آمیز و خشن شاه رو به رو می شدند و بعدها با درد و رنج های نظیر داغدیدگی فرزند،
محرومیت های جنسی و . . . دست به گریبان می شدند.
اولین محرومیت زنان حرمسرا در عصر دوم صفویه با آن مواجه بودند،ممنوعیت خروج آنها از حرمسرا بود و
ترس از ایجاد رابطه نا مشروع زنان حرم با مردان درباری،افشای اسرار سیاسی و حفظ امنیت زنان از جمله
محدودیت ها بود.
زنان حرمسرا با ایجاد دو وضعیت شانس خروج دائمی از حرمسرا را از دست می دادند.اولی آنکه از شاه حامله
شوند،که در این صورت باید تا ابد در حرم باشند.اما زنان برای این که به این وضعیت گرفتار نشوند به بهانه
بیماری یا عادت زنانگی از هم بستر شدن با شاه اجتناب می ورزیدند.
اما وضعیت دوم،بعد از مرگ شاه به وقوق می پیوست،در این صورت زنان شاه متوفی نه تنها برای همیشه از
خروج از حرمسرا باز می ماندند بلکه از گردش و تفریح با حرم محروم می شدند و برای همیشه به دست
فراموشی سپرده می شدند.
رفتار خشن و سادیسم گونه شاه با زنان حرم و فرزندانشان یکی دیگر از مصائب اندوه بار زنان بود.تنبیهات
بدنی از وقایع عادی و روزمره حرمسرا بود.
اما از همه غم انگیز تر سرنوشت اسف باری که در انتظار پسران این زنان بود.در بین زنان حرمسرا تنها یک
زن بود که می توانست بر سلامتی پسرش ایمن باشد،این زن همان زنی است که پسر اول شاه را به دنیا
آورده است.باقی پسران شاهیا در سنین جوانی به صورت دست جمعی سر به نیست می شدند یا در همان
بدو تولد از خوردن شیر محروم می شدند که بر اثر آن جا سپارند.
محرومیت جنسی را می توان یکی از مصیبت بار ترین آلام زنان حرمسرا به شمار آورد.تفاوت میان زنان حرم
موجب میشد که بسیاری از زنان فقط یک بار یا کمی بیشتر همخوابگی با شاه را تجربه کنند،در این صورت
نهایت آمالشان این بود که شاه آنها را طلاق دهد و به مرد دیگری ببخشد حتی اگر آن مرد یک گازر باشد.
این محرومیت باعث فساد جنسی وبرقراری رابطه نامشروع می شد.زنانی که از نظر شاه افتاده بودند،امید
چندانی به رهایی از حرم نداشتند؛در این فضای مسموم،نجابت از بین میرود و با اولین مردی که در فرصت
مناسب به خود نزدیک میدیدند خلوت کنند.البته این فساد به میزان اندکی در زمان صفویه داشت.
اگفته نماند که در صورت فاش شدن این رابطه نامشروع،مجازات سختی در انتظار زنان خاطی بود.از این رو زنانی که جرات ریسک کردن را نداشتند،متوسل به هم جنسان خود میشدند.
به نظر میرسید رنان حرمسرا در صورت عدم ارضا جنسی شان به مرور زمان به یک نوع بیماری روانی تحت
عنوان «هیستری» دچار می شدند که بارز ترین نشانه آن تمایل زنان بیمار به اندام نمایی بود.از این رو توقف
کوتاه مردی غریبه در حرمسرا،هر چند پیر و ناتوان برای آنان می توان با ارزش و رویداد خوشایند تلقی شود.
فصل پنجم_تاثیرات حرمسرا بر اقتصاد کشور:
زنان خاندان سلتنتی از همان بدو تاسیس حکومت صفوی مبدل به زنان ثروت مندی شدند و
از همان ابتدا املاک زیادی را به دست آوردند.تبدیل گسترده املاک دولتی به املاک خاصه یا
سلطنتی در دوره دوم صفویه،موجبات انتفاع بیشتر اهل حرم را از ثروت ودارایی فراهم آورد و
استیلای آنان را بر منابع مالی افزایش داد و این امر موجب متمول شدن بیشتر زنان خاندان
سلطنتی و در راس انها ملکه مادر شد.
عمده ترین هزینه های حرم سرا مربوط به پرداخت مستمری دایمی زنان و تامین مخارج آنان
بود.وقتی یکی از زنان حرم سرا مورد توجه و عنایت خاص شاه واقع می شد مستمری اش نیز
افزایش می یافت.
همچنین وقتی شاه برخی از زنانش را طلاق می داد و ان را به عقد دیگر درباریانش در می اورد
به هنگام خروجشان از حرمسرا جهیزیه کامل برای آنها تدارک می دید.
علاوه بر مستمری زنان پرداخت هزینه های آنان نیز بر عهده شاه بود که عمده ترین آنها هزینه
خرید لباس زینت آلات و وسایل آرایشی می شد تا بتوانند نظر شاه را به خود جلب کنند.
در مجموع هر چه به اواخر دوره صفوی نزدیک می شویم،به موازات افزایش بی کفایتی و بی
لیاقتی شاهان صفوی هزینه های حرمسرا نیز افزایش می یابدبه طوری که این هزینه ها در
دوره شاه سلطان حسین سه برابر نسبت به شاه سلیمان افزایش داشته است.


يا رب من اگر گناه بي حد کردم

دانم به يقين که بر تن خود کردم
از هر چه مخالف رضاي تو بود
برگشتم و توبه کردم و بد کردم
((ابوسعید ابوالخیر))

زن توانا
اثر: فان گرمر - ترجمه:سيمين موحد

خلاصه كتاب: ياسمن طباطبايي - شما هميشه افراد را اداره مي كنيد گاهي اين كار را در مقام رهبر انجام مي دهيد اما اغلب اوقات در نقش عضوي از گروه ظاهر مي شويد و سعي مي كنيد موثر واقع شويد كليد مديريت موثر و موفق سياست است گاهي بايد صدايمان را پايين بياوريم يا بالا ببريم تا پياممان شنيده شود اين كار به هيچ وجه به معني مصالحه كردن و فروختن خودمان نيست كار دشوار اين است كه ضمن وفادار ماندن به ارزش ها و باورهاي خودمان بتوانيم با موفقيت ديگران را هدايت كنيم .


اين كتاب الهام بخش اين است كه چگونه :
1- بدون اينكه كسي را دشمن خود كنيد در بحثها برنده شويد .
2- بدون زير پاگذاشتن اصول و ارزش هاي خود مصالحه كنيد .
3-به خويشتن خود وفادار بمانيد و موفق شويد .
4- از حمايت خواهران خود بهره مند گرديد .
5- زماني كه به نظر مي رسد همه اين دنيا مي خواهد شما را عقب نگه دارد شهامت داشته باشيد و با سرعت تمام پيش بتازيد .
هر زني مي تواند زن توانا باشد زنان توانا فقط در مقام هاي عالي و جايگاه هاي بلند جامعه وجود ندارد مهم نيست كه در شركت بزرگي كار مي كنيد يا در ساندويچ فروشي روحيه قدرت وسركشي زنده مي ماند هر زني كه مادام جرئت كند زني واقعي باشد مي تواند زن توانا باشد وقتي قدرتتان را به دست مي گيريد و از آن به نفع خود استفاده مي كنيد زندگي بسيار شيرين مي شود .
هر بار كه خود را در موقعيت دشواري مي بينيد هر قدر كه اوضاع تيره و تار باشد بدانيد قدرت تبديل تاريكي به نور را داريد .
اصول اساسي براي اينكه زني توانا باشيد :
1- با احساس نا امنيتان راحت باشيد .
شما همان مشكلات زنان ديگر را داريد ، نيازي نيست احساس نا امنيتان شما را عقب نگه دارد با وجود معايب و نواقصتان به پيشروي ادامه دهيد .
2- نوعدوست باشيد :
تنها ماندن آسان نيست ولي احساس مسئوليت و رسالت و داشتن هدف در زندگي مي توان كمكتان كند تا سخترين لحظات زندگي را با موفقيت سپري كنيد در واقع هيچ راهي جز انجام دادن كار درست وجود ندارد .
3- پر شور باشيد :
اين نوع زندگي به انرژي ، بنيه و تعهد نياز دارد و همه اين ها ناشي از شور و شوقي است كه شما را پيش مي راند در واقع اين كمكتان مي كند تا ناراحتي و اندوه زيادي را از سر بگذرانيد به علاوه كمك مي كند روي چيزهايي كه برايتان اهميت دارد تمركز كنيد و با ذهن خلاقتان حل مشكلات را پيدا كنيد .
4- در تماس باشيد :‌
زن تواناي حقيقي مي داند كه بايد در داخل و خارج از محل كارش شكه هاي حمايتي ايجاد كند كه كمكش كنند . به رغم مشكلات عجيب و غريب ، مقاومت ها ،‌يا دشمني هاي آشكار ، شما مي توانيد با كمي كمك از جانب دوستتان به كارتان ادامه دهيد .


چگونه در موقعيت هاي دشوار كامياب شويم :
1- اگر دلش را نداريد افتخاري كسب نمي كنيد .
2- انتظار موانع را داشته باشيد و روي اهدافتان تمركز كنيد .
3- اگر نخواهيد كاري بكنيد ، هيچ كاري نمي كنيد .
4- اگر كمي شكست نخوريد هرگز محدوديت ها را نمي شناسيد .
5- بايد به جايي بچسبيدو دوام بياوريد خصوصا وقتي اوضاع دشوار است .
6- ايام دشوار تا ابد طول نمي كشد .
همه ي اين جملات خردمندانه خصوصا زماني مهم اند كه خودتان را در وضعيت دشواري مي يابيد وضعيتي نا مطمئن و ناآشنا كه مدام فكر مي كنيد چرا بايد موقعيت موجود را به هم بزنيد و گاهي به انتخاب خودتان وارد اين موقعيت مي شويد .
اگر جرئت نكنيد وارد وضعيت دشوار شويد هرگز نخواهيد دانست تا كجا مي توانيد پيش برويد .
جملات تاكيدي براي اينكه به پيشروي تان ادامه دهيد :
1- من از اين وضعيت با حالتي قوي تر و حتي مصم تر براي كسب موفقيت خارج خواهم شد .
2- اكنون و هميشه بينش من واضح و روشن است مي دانم كه در پي چه چيزي هستم و مطمئنم كه موفق مي شوم .
3- من كاري را كه انجام مي دهم قبول دارم و تاييد مي كنم مي دانم كه كاري درست است و در حال پيشروي هستم . احساس مي كنم توانا ، قوي و مطمئن هستم .
4- دشواري ها به مرور زمان از بين خواهد رفت من مي توانم با مشكلات دست و پنجه نرم كنم .
5- در هر لحظه ي اين ماجرا دارم رشد مي كنم . موفقيت ناشي از شهامت داشتن و استفاده از فرصت ها هست من روي خود شرط بندي مي كنم و با بيشترين استفاده از توان بلقوه ام زندگي مي كنم .
قدرت سياست را بشناسيد :
شما هميشه افراد را اداره مي كنيد گاهي اين كار را در مقام رهبر انجام مي دهيد اما اغلب اوقات در نقش عضوي از گروه ظاهر مي شويد و سعي مي كنيد موثر واقع شويد كليد مديريت موثر و موفق سياست است گاهي بايد صدايمان را پايين بياوريم يا بالا ببريم تا پياممان شنيده شود اين كار به هيچ وجه به معني مصالحه كردن و فروختن خودمان نيست كار دشوار اين است كه ضمن وفادار ماندن به ارزش ها و باورهاي خودمان بتوانيم با موفقيت ديگران را هدايت كنيم .
اگر مي خواهيد با ديگران كنار بياييد و همكاري كنيد نكاتي در زمينه مديريت هست كه مي توانيد با استفاده از آن ها در مورد عزيزان ،‌همكاران ، همسايگان ، و ديگران رابطه بهتري با آن ها برقرار كنيد :
1- با ديگران همانطور رفتار كنيد كه مي خواهيد با شما رفتار كنند .
2- همدلي نسان بدهيد به چشم انداز آن ها نگاه كنيد .
3- بازخور مثبت نشان دهيد كه براي آن ها ارزش قايليد .
4- گشوده باشيد و تاكيد كنيد كه هميشه در دسترس هستيد .
5- واكنش هايتان را مهار كنيد اول فكر كنيد بعد واكنش نشان دهيد .
6- دوستي را از كار جدا كنيد .
7- از قوه طنز استفاده كنيد به اين ترتيب مي توان به فجايع خنديد و به پيشبرد امور كمك كرد .
با ديگران خوب رفتار كنيد :
حوزه احترام از حوزه دوستي ست هر كسي كه با او برخورد مي كنيد درست به اندازه شما احتياج به احترام و قدرداني دارد .



در راه چيزي بجنگيد كه ارزشش را داشته باشد :
هر چيز ارزشمندي با موانع همراه است و موفقيت شما بستگي به اين دارد كه چقدر مي توانيد انعطاف پذير و شجاع باشيد . بايد با مفتري ها ، منتقدها ، منفي باف ها و كساني كه از پشت خنجر مي زنند رو به رو شويد . گاهي مي توان آن ها را به سوي خود جلبب كرد ، گاهي مي توان آن ها را خنثي كرد و گاهي هيچ راهي براي دور زدن آنها وجود ندارد .
اگر هدفتان در زندگي اين است كه همه دوستتان داشته باشند هرگز هيچ كاري نخواهيد كرد هرگز در راه چيزي استقامت به خرج نخواهيد داد ، تعهدي نخواهيد پذيرفت يا نخواهيد دانست به چه چيزي اعتقاد داريد زيرا مي ترسيد ديگران را ناراحت كند .
منفي بافان را دور كنيد :
منفي بافان همان بدبيناني هستند كه به شما مي گويند نمي توانيد اين كار را بكنيد ، يا هرگز موفق نخواهيد شد اين كار را بكنيد .
آن ها هميشه مي خواهند روياهايتان را لگد مال كنند و شما را بترسانند تا از فرصت ها استفاده نكنيد و يا كاري كنند كه احساس كنيد لياقتش را نداريد .
زندگي تان را با گوش دادن به حرف هاي منفي بافان تلف نكنيد اجازه ندهيد اختيار سرنوشت شما يا آينده تان را در دست گيرند اگر گوش بدهيد به هيچ جا نمي رسيد .
روز سلامت ذهني زنان توانا :
روزي را به كارهاي غير معمول اختصاص بدهيد . فرستادن اي ميل ، برقراري تماس هاي كاري ، كار با اينترنت و خواندن كوهي از نامه را كنار بگذاريد و از هم مهم تر احساس گناه نكنيد شما براي همه سخت كار كرده ايد حالا مي خواهيد امروز فقط مال خودتان باشيد و استراحت كنيد در اين روز فعاليت هاي زيادي نكنيد نكته اين است كه سرعتتان را كم كنيد و از جايگاهتان در زندگي لذت ببريد . خاطره بنويسيد ، روي كاناپه چرت بزنيد به بيرون برويد و قدم بزنيد نسبت به همه كارهايي كه انجام مي دهيد احساس خوبي داشته باشيد چون فرصت را با كار و تلاش به دست آورده ايد وقتي ديديد چه احساسي خوبي داريد مي توانيد برنامه ريزيد و بطور منظم زمان زندگي كردن را در روال معمولي زندگي تان بگنجانيد . مي بينيد كه چه راحت در فشار رواني كه خودتان براي خود درست مي كنيد غرق مي شويد ؟ وقتش رسيده كه مقداري از آن فشار را كم كنيد .

وفــا

 Fidelity

اندر دل بی وفـــا غم و ماتم باد***آن را که وفــا نیست ز عالم کم باد

شعر برگزیده: ساده اما زیبا

فقط خدا

...خواندن این شعر به بازدید کنندگان محترم سایت توصیه می گردد...

O n l y   G o d

  مثل گلای باغچمون که هر کدوم یه رنگیه سکوت چشمای تو هم درست به این قشنگیه مثل تموم نامه ها که آخرش جداییه نرفتن تو این دفعه یه حکمت خداییه مثل تموم قصه ها که انتهاش آخر ماست آخر هر حادثه ای چه خوب چه بد

فقط خداست

گفت پیغمبر به اصحاب کبار      تن مپوشانید از باد بهــــــــار

آنچه با برگ درختان می کند     با تن و جان شما آن می کند

سال نو بر تمامی هموطنان عزیز مبارک باد. لذت نسیم فرح بخش بهاری گوارایتان.

هنر رفتار با افراد دشوار
نویسنده: مرجان فياضي-ليحه ميرزاده

خلاصه:همه ما هر روز با افراد دشوار سر و کار داريم. گاهي اوقات کافي است در آيينه نگاه کنيم تا يکي از آنها را ببينيم. شما نمي‌توانيد هميشه از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناخت اين افراد و چگونگي برخورد با آنها به شما کمک خواهد کرد تا ارتباطات بهتري داشته باشيد. اين مقاله روشهايي را براي شناخت و برقراري ارتباط با افراد دشوار بيان مي کند. اداره موقعيتهاي دشوار، بخشي از زندگي روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داريم و اين افراد را مي شناسيم. شايد هيچ چيز به اندازه برخورد با اين افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد.

مقدمه
اداره موقعيتهاي دشوار، بخشي از زندگي روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داريم و اين افراد را مي شناسيم. شايد هيچ چيز به اندازه برخورد با اين افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد. اين افراد انرژي ما را تحليل مي برند، احساساتمان را تحريک مي کنند، حوصله همه را سر مي برند و ما را در حالتي نامطلوب قرار مي‌دهند. اين رفتارها در محل کار براحتي مي توانند يک محيط شاد را نابود کنند، کارايي را کاهش دهند و روحيه افراد را پايين آورند. هر يک از ما نيز به نوعي در درون خود شخصيت دشواري را پنهان کرده ايم. گاهي اوقات کافي است در آيينه نگاه کنيم تا آن را بهتر ببينيم. برخي از ما مي‌توانيم اين شخصيت را بخوبي مخفي کنيم اما گاهي در موقعيتهاي رقابتي و شرايط حاد( مثل رانندگي در ترافيک، انجام يک بازي رقابتي و ...) آن را نشان مي‌دهيم.
متاسفانه جامعه به ما ياد داده است که بهترين روش رفتار با افراد مسئله سازي که ما را آزار مي دهند، ناديده گرفتن آنهاست. به همين علت از کودکي آموخته ايم با چنين افرادي معاشرت نکنيم. اما ناديده گرفتن اين موقعيتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصيت دشوار دروني و ديگر افراد بدقلق هنري است که هر فردي از آن اطلاعي ندارد. برخورد مناسب با اين افراد باعث مي شود از فشارهاي عصبي ناشي از رفتارهاي ناشايست ديگران بکاهيم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهيم.
افراد دشوار( افراد بدقلق يا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسي ظاهر مي شوند، ولي خصوصيات مشترک همه آنها اين است که رفتار و برخورد آنها هميشه براي يک نفر ايجاد مشکل مي کند. هنگام برخورد با افراد دشوار بايد علائمي را که از خود بروز مي دهند بشناسيم و ماهيت آن را تشخيص دهيم. به اين ترتيب مي توانيم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترين حد برسانيم. اين يک واقعيت مسلم است که هنگامي مي توانيم در ديگران نفوذ کنيم که آنها را همانطور که هستند ببينيم نه آنگونه که آنها مي خواهند يا خودمان ميل داريم.
ما بايد حضور افراد دشوار را در زندگي‌مان بپذيريم. الهام گرفتن از تعاليم ديني و آموزه هاي مذهبي در اين مورد به ما کمک مي کند. تمامي انبيا الهي و افراد صالح در جريان انجام رسالت خود همواره با چنين افرادي برخورد داشته اند. رفتار دوستانه و به دور از خشونت آنها، الگوي مناسبي براي برخورد ما با افراد دشوار است. يادگيري کنترل احساسات و واکنشهاي شخصي نيز هنگام برخورد با افراد دشوار اهميت بسياري دارد. بايد از خود بپرسيم چرا اين افراد براي ما مسئله ساز هستند و سعي کنيم نگرش منفي نسبت به اين اشخاص را در خود از بين ببريم، زيرا گاهي اوقات علت رفتارهاي دشوار ديگران، رفتارهاي غير اصولي خود ماست. وقتي با يک فرد دشوار برخورد مي کنيم بايد به اين موضوع توجه کنيم که چه چيز باعث مي شود يک نفر چنين گفتار و رفتاري داشته باشد، در اين صورت در موقعيتي قرار مي گيريم که نه تنها مي توانيم شرايط دشوار را کنترل کنيم، بلکه طرف مقابل را نيز ياري مي دهيم مشکل خود را حل کند.

انواع اشخاص مسئله ساز و روش برخورد با آنها
شما هميشه نمي توانيد از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناسايي انواع رفتارهاي مسئله ساز به شما کمک مي کند تا به نحو مطلوب موقعيتهاي دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنيد. طبقه بنديهاي مختلفي از انواع رفتارهاي دشوار در مقالات و نوشته هاي گوناگون انجام شده است. در اين مقاله سعي شده است تا با بهره گيري از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسي قرار گيرد. به طور کلي مي توان انواع اصلي افراد دشوار را به صورت زير طبقه بندي کرد:

1- زورگو و متخاصم
اين شخصيت عصباني و متخاصم است و عصبانيت خود را با اعمال زور نشان مي دهد. خصومت، کينه توزي، استفاده از کلمات نيشدار، امتناع از کارهاي گروهي وخودپسندي و تکبر از جمله ويژگيهاي اين افراد است. آنها دلشان مي خواهد هميشه غالب و مسلط باشند و سعي مي کنند با توسل به هر شيوه و روشي به خواسته هاي خود برسند.
راه حل: درمقابل آنها بايستيد، اما سعي نکنيد با آنها بجنگيد. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنيد بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشيد.


2- هميشه شاکي
از نظر اين افراد تنها چيزي که زندگي به آنها عطا کرده، بدشانسي است. آنها به جاي پيدا کردن راه حل براي مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکايت کنند و بهانه بگيرند. نگرشهاي اين افراد مسموم و متاسفانه بيماري آنها واگير است.اين افراد بندرت سعي مي کنند شرايط ناخواسته را تغيير دهند، در عوض دائم دقيقا مثل بچه اي که به او اجازه کاري داده نمي شود رفتار مي کنند. اجازه ندادن باعث منفي بافي او مي شود. جمله معروف آنها اين است: « هيچ کس مرا دوست ندارد».
راه حل: به اين افراد نشان دهيد که مسائل آنها را مي بينيد و مي شنويد، زيرا آنها به محيط حمايتي و تشويق احتياج دارند. همچنين بايد سطح فشار و استرس را براي اين افراد پايين آورد. علاوه بر اين به آنها اجازه شکايت کردن ندهيد، مگر زماني که راه حلي براي مشکل پيش آمده داشته باشند.

3- وسواسي و کمال گرا
اين افراد دلشان مي خواهد کارها به بهترين نحو ممکن انجام گيرد. چنين افرادي درعين حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما داراي مهارتهاي تجزيه و تحليلي اند که مستلزم توجه زياد به جزئيات است. استانداردهاي عملکرد اين افراد در سطح بسيار بالايي قرار دارد. در برخي مواقع کار خوبي که توسط ديگران مورد تمجيد واقع مي شود از نظر اين افراد قابل قبول نيست. جمله معروف آنها اين است:« اين کار مي توانست بهتر انجام شود».
راه حل: در صورتي که در برخورد با اين افراد، واقعيتها و منطق را ارائه دهيد، مي توانيد بهترين بهره را از آنها ببريد. در عين حال حرفهاي اين افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدي نگيريد. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بيان مي کنند نه نقاط ضعف شما را. سعي کنيد با اين افراد به گونه اي کار کنيد تا بتوانند انتظارات واقعي براي خود و ديگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعي عمل کنند.

4- افراد يخي
اين افراد براي تغيير آمادگي ندارند وهر تغييري – هر چند کوچک – مي تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازي براي رفتار منفي در آنها باشد. جمله معروف آنها اين است:« راه قديمي بهتر است».
راه حل: در مقابل اين افراد صبور باشيد، زيرا ممکن است در مسير انجام تغييرات مانع تراشي کنند. اين افراد را در تغيير درگير کنيد يا از تغييرات تدريجي براي ايجاد فرصت مناسب براي آنها استفاده كنيد.

5- افراد بسته
راههاي برقراري ارتباط با اين افراد مسدود است. اين افراد بسيار تودار و ديرجوش هستند و تنهايي و خلوت را به بودن در ميان جمع ترجيح مي دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمي کنند و به همين دليل ارتباطات محدودي دارند. « حوصله ندارم» يا « فعلا وقت ندارم» از جملاتي است که آنها براي فرار از جمع از آن استفاده مي کنند.
راه حل: براي برقراري ارتباط با اين افراد بايد حوصله کنيد. ممکن است مدتي طول بکشد تا اين گونه افراد احساس راحتي بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با اين افراد از سوالات باز استفاده کنيد و آنها را به شرکت در بحثها تشويق کنيد.

6- کم حرف و منفعل
اين افراد زياد سخن نمي گويند. حتي اگر اصرار کنيد، فرياد بکشيد يا از آنها خواهش کنيد، جوابي بيشتر از آري يا خير نخواهيد شنيد. اين افراد حتي زماني که بايد از حقوق خود دفاع کنند، ساکت مي‌مانند. در نتيجه غالباً مورد ظلم قرار مي گيرند. فرد منفعل هميشه احساس ناامني مي کند واعتماد به نفس بسيار پاييني دارد. آنها غالباً از شرکت در تصميم گيريها امتناع مي كنند و يا نظري ارائه نمي دهند.
راه حل: اين افراد شديداً به اعتماد به نفس و حمايت احتياج دارند و بايد بطور مستقيم از آنها انجام اموري را که مي توانند انجام دهند خواسته شود. تشويق نيز در ايجاد اعتماد به نفس آنها بسيار موثر است.

7- افرادي كه مي گويند: «کار من نيست»
اين افراد دائم از زير بار قبول مسئوليتهاي بيشتر شانه خالي کرده و منفي بودن خود را با رد کردن انجام کارهايي که بايد برعهده بگيرند، ظاهر مي کنند.
معمولاً دوستان و همکاران اين افراد بايد کارهاي مربوط به آنها را انجام دهند و اين در حالي است که اين افراد انجام آن کارها را جزء وظايف آنها مي دانند نه وظايف خودشان_ جمله معروف آنها اين است: «‌اين کار جز وظايف و شرح شغلي که من بايد انجام دهم نيست».
راه حل: سعي کنيد شرح شغل اين افراد را واضح و روشن در اختيار آنها قرار دهيد، تا جايي براي توجيهات آنها باقي نماند. بازرسي و کنترل غير محسوس نيز در برخي مواقع مي تواند کارساز باشد.

8- شايعه پراکن ها
اين افراد از شايعه بعنوان سلاح قوي جهت کنترل روي ديگران و محيط استفاده مي کنند. آنها با پخش شايعه و درگير کردن ديگران در مسائل مربوط به آن لذت مي برند و احساس مهم بودن مي کنند. جمله معروف آنها اين است: « اجازه بده من بگويم چه اتفاقي دارد مي افتد».
راه حل: بهترين راه جلوگيري از شايعه سازي در سازمان، دادن اطلاعات و حقايق لازم و کافي به افراد است. وقتي افراد سازمان از کليه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهي داشته باشند، به شايعه و افراد شايعه پراکن توجهي نمي کنند. در نتيجه انگيزه اي براي اين افراد بمنظور ايجاد شايعه و پخش آن باقي نمي ماند.

9- افراد منفي گرا
اين افراد نگرش بدي نسبت به دنيا دارند. آنها فکر مي کنند که دنيا بر سرشان خراب شده است. آنها از شيوه انجام امور ناراضي هستنــد و مهم نيست شماچقدر تلاش کنيد تا کاري برايشان انجام دهيد. در واقع اين افراد هميشه نيمه خالي ليوان را مي‌بينند و براي انجـــام يک کار بيشتر بر عواقب منفي آن تأکيد دارند تا نتايج مثبت. اين افراد اعضاي خوبي براي کارهاي گــــروهي نيستند. جمله معروف آنها اين است:« من مي دانـم اين کار شدني نيست».
راه حل: تغيير نگرش افراد منفي گرا کار آساني نيست. اما شما بايد آنها را مجبور به تطبيق با عادتهاي مثبت کنيد تا از عادتهاي منفي دور شوند. ايجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتايج خوب کارهايي که او اميدي به انجام آنها نداشته است، مي تواند به اين اشخاص کمک کند.

10- افراد غير متعهد
اين افراد آن‌قدر براي انجام کاري بهانه مي آورند تا شخص ديگري آن را انجام دهد و يا آن‌قدر در انجام تصميمي تعلل مي کنند که ارزش آن از بين مي رود. آنها کار خود را بطور جدي انجام نمي دهند، زيرا کار براي آنها اولويت ندارد. انجام امور شخصي و پرداختن به مسائل غير کاري براي آنها مهمتر از انجام کارهاي سازماني است. جمله معروف آنها اين است: « او مي تواند منتظر شود».
راه حل: دليل اصلي تأخير و تعلل آنها را سوال کنيد. اين افراد معمولاً احتياج به اهداف و استانداردهاي واضح و انتظارات رسمي دارند و اينها بايد به او ابلاغ شود. همچنين آنها به يک سيستم نظارتي بسته نيازمندند تا نتوانند براحتي از زير کار شانه خالي کنند.

11- افراد هميشه منتقد
اين افراد هميشه با کلمات نيشدار و انتقادات بي‌مورد خود، ديگران را آزار مي‌دهند.آنها درباره هر ايده اي، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ايده، خوب باشد يا بد_ هدف اين افراد مخالفت با تمام چيزهايي است که گفته مي‌شود. آنها هر جا مي روند مشکلات را پيدا مي کنند. جمله معروف اين افراد اين است:«ايده بدي است».
راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنيد. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنيد و هميشه آنها را براي اطلاعات بيشتر تحت فشار قرار دهيد. هرگز رفتارهاي نامناسب چنين افرادي را تأييد نکنيد.

12- افراد خودخواه
افراد خودخواه، هميشه مي خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر مي کنند همه چيز را مي دانند. در واقع اين افراد مي خواهند نداشتن امنيت خود را به گونه اي پنهان کنند.
راه حل: با اين افراد تنها بر اساس حقايق و واقعيتها رفتار کنيد. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نياز را بدست آوريد و خود را براي پاسخ به سوالات آنها آماده کنيد. به ياد داشته باشيد برخورد تهاجم آميز يا تسليم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

13- افراد فداکار( قرباني)
اين افراد قلب خونين سازمان هستند. آنها زود سرکار مي آيند و دير مي روند و يار و پشتيبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاري که بخواهيد انجام مي‌دهند، زيرا اين افراد معمولاً به دليل مسائل شخصي ترجيح مي دهند بيشتر اوقات زندگي خود را در محيط سازمان بگذرانند. در صورتي که از خدمات آنها قدرداني نکنيد، منفي گري آنها آغاز مي شود. جمله معروف افراد فداکار اين است:« من زندگي ام را وقف اين شرکت کردم، ولي براي هيچ کس مهم نيست».
راه حل: به حرفهاي اين افراد گوش دهيد و به آنها نشان دهيد که وجودشان تا چه اندازه براي سازمان اهميت دارد. از تلاشها و همکاري آنها صميمانه قدرداني کنيد و اين کار را در حضور ديگر کارکنان انجام دهيد.



14- افراد خود سرزنش کن
اين افراد همواره كمبودهايي را در عملکرد کاري و رفتاري خود مي يابند و دائم خود را ملامت مي کنند. آنها از هيچ
يک از جنبه هاي زندگي شخصي و کاري خود راضي نيستند. جمله معروف آنها: « من توبيخ خواهم شد. من مي توانستم اين کار را بهتر انجام دهم».
راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببريد و از کارهاي مثبت و خوب آنها قدرداني کنيد. به آنها نشان دهيد آن‌طور که خودشان فکر مي کنند بي دست و پا و کار خراب کن نيستند.

15- افراد پرحرف
اين افراد به قدري حرف مي زنند که اجازه صحــــبت به افراد ديگر نمي دهند. جالب اينجاست کـه بيشتر حرفهاي آنها اصلاً ربطي به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفيد است.
راه حل: برخورد با اين افراد اين است که به آنها تنها چند دقيقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتي که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هيچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنيد. به آنها بگوييد، بايد برويد و فرصتي براي گوش دادن به حرفهاي آنها نداريد.

16- افراد نامنظم
اين افراد در انجام وظايف و شركت در جلسات، نظم و ترتيب را رعايت نمي كنند ونوعي آشفتگي در رفتار و کردار آنها ديده مي شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود مي‌گردند و هميشه در جلسات تأخير دارند.
راه حل: براي برخورد با اين افراد نظم و انضباط را عامل مهمي در ارزيابي عملکردشان اعلام کنيد و آنها را به مرتب بودن تشويق کنيد.

17- افراد بي مسئوليت
اين افراد تحمل قبول مسئوليت يا توبيخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زير بار مسائل شانه خالي مي كنند و انگشت اتهام خود را هميشه به سمت ديگران نشانه مي روند. جمله معروف آنها اين است: « من اين کار را نکردم، فلاني آن کار را انجام داد».
راه حل: با آنها قاطع برخورد کنيد و بطور مستقيم اشتباهشان را با دليل برايشان توضيح دهيد تا نتوانند اشتباه را به ديگري منتقل کنند.

18- افراد پوست تخم مرغي
اين افراد بسيار حساس هستند و بي‌اهميت ترين مسائل آنها را ناراحت مي‌کند. روحيه حساس آنها باعث مي شود ديگران در برخورد با آنها بسيار محتاط باشند و از برقراري ارتباط با آنها احساس راحتي نکنند.
راه حل: بازخورد، به اين افراد بايد سريع و مستقيم نباشد، بلکه به آرامي و با توجه به شخصيت آنها باشد. در برقراري ارتباط با آنها شخصيت حساسشان را در نظر بگيريد.

19- افراد ريزنگر
اين افراد همواره مي گويند:« من احتياج به چک کردن مجدد کار دارم، شايد چيزي از زير دستم رد شده باشد.» آنها به جزئي‌ترين و ريزترين موارد يک مسئله توجه مي کنند و گاهي به خاطر يک مسئله کوچک اوقات ديگران را تلخ مي كنند.
راه حل: آنها را عادت دهيد در کنار توجه به جزئيات به مسائل کلي و اصلي توجه کنند. آنها بايد ياد بگيرند کليات و جزئيات را با هم در نظر بگيرند و به دليل مسائل جزئي کل پروژه را به تأخير و خطر نياندازند.

20- افراد خيلي خوب
اين افراد به نظر مي رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاري را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهيد، مسئله ساز مي شوند.
راه حل: اين افراد به تأييد بسيار نياز دارند. به آنها نشان دهيد، دوستشان داريد و برايشان ارزش قائليد.

نکاتي در برخورد با افراد دشوار
همه افراد در برخي شرايط غير قابل پيش بيني و تحريک پذير مي شوند. در برخورد با افراد مسئله ساز موارد زير را همواره به خاطر داشته باشيد:
- تفاوتهاي افراد را بيشتر و بيشتر بشناسيد. تفاوتها همواره منجر به اصطکاک مي شود. اگر تفاوت ميان انسانها را يک موهبت- نه يک مسئله- بدانيد، مي توانيد به خوبي موقعيتهاي دشوار را اداره کنيد.
- مطمئن باشيد که همه افراد سازش و هماهنگي را دوست دارند. اين انديشه که ديگران به دنبال تحقير و صدمه زدن به ما هستند، درست نيست. مطمئن باشيد همه توافق و يکدلي را دوست دارند. با اعتقاد به اين مسئله شما فرصت پيدا مي کنيد، درهاي گفتگو را براي رسيدن به توافقات دوجانبه باز کنيد.
- باور کنيد که مي توانيد در کنار افراد مسئله ساز بدون تنش و اصطکاک کار کنيد. شما ممکن است که با افراد دشوار دوست و صميمي نباشيد، اما مي توانيد با آنها رفتار مسالمت آميز داشته باشيد. سعي کنيد به خواسته هاي هم احترام بگذاريد.
- در تله افراد دشوار گرفتار نشويد. وقتي ديگران به گونه اي رفتار مي کنند که شما عصباني و خشمگين مي شويد، در واقع شما را در تله خود گرفتار کرده اند. ما اغلب در تله رفتارها، گفتارها، لبخندها و نگاههاي افراد گرفتار مي شويم. نبايد اجازه دهيم رفتارهاي افراد مسئله ساز، ما را در کنترل رفتارمان دچار مشکل سازد و آنها را بر ما مسلط گرداند.
- گوش کنيد؛ گوش کنيد؛ گوش کنيد_ وقتي ديگران بدانند شما حرفهاي آنها را مي شنويد و به مسائلشان اهميت مي دهيد، کمتر رفتارهاي دشوار را از خود بروز مي‌دهند.
- براي ايجاد رابطه بهتر افراد را با نام صدا بزنيد(نام هر فرد گرمترين آهنگي است که او مي شنود و دوست دارد بشنود).
- افراد را سرزنش نکنيد. سرزنش افراد، آنها را براي بروز رفتارهاي مسئله ساز مستعد مي سازد.
- مراقب بلندي و لحن صدا و زبان بدن خود باشيد. استفاده از زبان بدن به شما کمک مي کند ارتباط بهتري را با ديگران برقرار سازيد. با برقراري ارتباطات عميق و اصولي، فرصت کمتري براي نشان دادن تعارضات و رفتارهاي دشوار ايجاد مي‌شود.
- از به کار بردن کلمات زير پرهيز کنيد: بايد، ولي، من مي خواهم...، متاسفم، نمي‌تواني و......
- اگر طالب صداقت هستيد با ديگران نيز صادقانه برخورد کنيد و به تعهدات خود عمل کنيد.
- استفاده از کلمات جادويي را بياموزيد. در دامنه لغات ما، کلمات زيادي وجود دارند که اثرات فوق العاده اي بر جاي مي گذارند. اين کلمات را بيابيد و از آنها استفاده کنيد.
- فنون مذاکره را ياد بگيريد چرا که موفقيت در زندگي امروز در گرو ارتباطات خوب است و مذاکره در اين راه به شما کمک مي‌کند.

هنر رفتار با افراد دشوار
نویسنده: مرجان فياضي-ليحه ميرزاده

خلاصه:همه ما هر روز با افراد دشوار سر و کار داريم. گاهي اوقات کافي است در آيينه نگاه کنيم تا يکي از آنها را ببينيم. شما نمي‌توانيد هميشه از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناخت اين افراد و چگونگي برخورد با آنها به شما کمک خواهد کرد تا ارتباطات بهتري داشته باشيد. اين مقاله روشهايي را براي شناخت و برقراري ارتباط با افراد دشوار بيان مي کند. اداره موقعيتهاي دشوار، بخشي از زندگي روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داريم و اين افراد را مي شناسيم. شايد هيچ چيز به اندازه برخورد با اين افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد.

مقدمه
اداره موقعيتهاي دشوار، بخشي از زندگي روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داريم و اين افراد را مي شناسيم. شايد هيچ چيز به اندازه برخورد با اين افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد. اين افراد انرژي ما را تحليل مي برند، احساساتمان را تحريک مي کنند، حوصله همه را سر مي برند و ما را در حالتي نامطلوب قرار مي‌دهند. اين رفتارها در محل کار براحتي مي توانند يک محيط شاد را نابود کنند، کارايي را کاهش دهند و روحيه افراد را پايين آورند. هر يک از ما نيز به نوعي در درون خود شخصيت دشواري را پنهان کرده ايم. گاهي اوقات کافي است در آيينه نگاه کنيم تا آن را بهتر ببينيم. برخي از ما مي‌توانيم اين شخصيت را بخوبي مخفي کنيم اما گاهي در موقعيتهاي رقابتي و شرايط حاد( مثل رانندگي در ترافيک، انجام يک بازي رقابتي و ...) آن را نشان مي‌دهيم.
متاسفانه جامعه به ما ياد داده است که بهترين روش رفتار با افراد مسئله سازي که ما را آزار مي دهند، ناديده گرفتن آنهاست. به همين علت از کودکي آموخته ايم با چنين افرادي معاشرت نکنيم. اما ناديده گرفتن اين موقعيتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصيت دشوار دروني و ديگر افراد بدقلق هنري است که هر فردي از آن اطلاعي ندارد. برخورد مناسب با اين افراد باعث مي شود از فشارهاي عصبي ناشي از رفتارهاي ناشايست ديگران بکاهيم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهيم.
افراد دشوار( افراد بدقلق يا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسي ظاهر مي شوند، ولي خصوصيات مشترک همه آنها اين است که رفتار و برخورد آنها هميشه براي يک نفر ايجاد مشکل مي کند. هنگام برخورد با افراد دشوار بايد علائمي را که از خود بروز مي دهند بشناسيم و ماهيت آن را تشخيص دهيم. به اين ترتيب مي توانيم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترين حد برسانيم. اين يک واقعيت مسلم است که هنگامي مي توانيم در ديگران نفوذ کنيم که آنها را همانطور که هستند ببينيم نه آنگونه که آنها مي خواهند يا خودمان ميل داريم.
ما بايد حضور افراد دشوار را در زندگي‌مان بپذيريم. الهام گرفتن از تعاليم ديني و آموزه هاي مذهبي در اين مورد به ما کمک مي کند. تمامي انبيا الهي و افراد صالح در جريان انجام رسالت خود همواره با چنين افرادي برخورد داشته اند. رفتار دوستانه و به دور از خشونت آنها، الگوي مناسبي براي برخورد ما با افراد دشوار است. يادگيري کنترل احساسات و واکنشهاي شخصي نيز هنگام برخورد با افراد دشوار اهميت بسياري دارد. بايد از خود بپرسيم چرا اين افراد براي ما مسئله ساز هستند و سعي کنيم نگرش منفي نسبت به اين اشخاص را در خود از بين ببريم، زيرا گاهي اوقات علت رفتارهاي دشوار ديگران، رفتارهاي غير اصولي خود ماست. وقتي با يک فرد دشوار برخورد مي کنيم بايد به اين موضوع توجه کنيم که چه چيز باعث مي شود يک نفر چنين گفتار و رفتاري داشته باشد، در اين صورت در موقعيتي قرار مي گيريم که نه تنها مي توانيم شرايط دشوار را کنترل کنيم، بلکه طرف مقابل را نيز ياري مي دهيم مشکل خود را حل کند.

انواع اشخاص مسئله ساز و روش برخورد با آنها
شما هميشه نمي توانيد از افراد مسئله ساز دوري کنيد. شناسايي انواع رفتارهاي مسئله ساز به شما کمک مي کند تا به نحو مطلوب موقعيتهاي دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنيد. طبقه بنديهاي مختلفي از انواع رفتارهاي دشوار در مقالات و نوشته هاي گوناگون انجام شده است. در اين مقاله سعي شده است تا با بهره گيري از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسي قرار گيرد. به طور کلي مي توان انواع اصلي افراد دشوار را به صورت زير طبقه بندي کرد:

1- زورگو و متخاصم
اين شخصيت عصباني و متخاصم است و عصبانيت خود را با اعمال زور نشان مي دهد. خصومت، کينه توزي، استفاده از کلمات نيشدار، امتناع از کارهاي گروهي وخودپسندي و تکبر از جمله ويژگيهاي اين افراد است. آنها دلشان مي خواهد هميشه غالب و مسلط باشند و سعي مي کنند با توسل به هر شيوه و روشي به خواسته هاي خود برسند.
راه حل: درمقابل آنها بايستيد، اما سعي نکنيد با آنها بجنگيد. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنيد بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشيد.


2- هميشه شاکي
از نظر اين افراد تنها چيزي که زندگي به آنها عطا کرده، بدشانسي است. آنها به جاي پيدا کردن راه حل براي مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکايت کنند و بهانه بگيرند. نگرشهاي اين افراد مسموم و متاسفانه بيماري آنها واگير است.اين افراد بندرت سعي مي کنند شرايط ناخواسته را تغيير دهند، در عوض دائم دقيقا مثل بچه اي که به او اجازه کاري داده نمي شود رفتار مي کنند. اجازه ندادن باعث منفي بافي او مي شود. جمله معروف آنها اين است: « هيچ کس مرا دوست ندارد».
راه حل: به اين افراد نشان دهيد که مسائل آنها را مي بينيد و مي شنويد، زيرا آنها به محيط حمايتي و تشويق احتياج دارند. همچنين بايد سطح فشار و استرس را براي اين افراد پايين آورد. علاوه بر اين به آنها اجازه شکايت کردن ندهيد، مگر زماني که راه حلي براي مشکل پيش آمده داشته باشند.

3- وسواسي و کمال گرا
اين افراد دلشان مي خواهد کارها به بهترين نحو ممکن انجام گيرد. چنين افرادي درعين حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما داراي مهارتهاي تجزيه و تحليلي اند که مستلزم توجه زياد به جزئيات است. استانداردهاي عملکرد اين افراد در سطح بسيار بالايي قرار دارد. در برخي مواقع کار خوبي که توسط ديگران مورد تمجيد واقع مي شود از نظر اين افراد قابل قبول نيست. جمله معروف آنها اين است:« اين کار مي توانست بهتر انجام شود».
راه حل: در صورتي که در برخورد با اين افراد، واقعيتها و منطق را ارائه دهيد، مي توانيد بهترين بهره را از آنها ببريد. در عين حال حرفهاي اين افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدي نگيريد. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بيان مي کنند نه نقاط ضعف شما را. سعي کنيد با اين افراد به گونه اي کار کنيد تا بتوانند انتظارات واقعي براي خود و ديگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعي عمل کنند.

4- افراد يخي
اين افراد براي تغيير آمادگي ندارند وهر تغييري – هر چند کوچک – مي تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازي براي رفتار منفي در آنها باشد. جمله معروف آنها اين است:« راه قديمي بهتر است».
راه حل: در مقابل اين افراد صبور باشيد، زيرا ممکن است در مسير انجام تغييرات مانع تراشي کنند. اين افراد را در تغيير درگير کنيد يا از تغييرات تدريجي براي ايجاد فرصت مناسب براي آنها استفاده كنيد.

5- افراد بسته
راههاي برقراري ارتباط با اين افراد مسدود است. اين افراد بسيار تودار و ديرجوش هستند و تنهايي و خلوت را به بودن در ميان جمع ترجيح مي دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمي کنند و به همين دليل ارتباطات محدودي دارند. « حوصله ندارم» يا « فعلا وقت ندارم» از جملاتي است که آنها براي فرار از جمع از آن استفاده مي کنند.
راه حل: براي برقراري ارتباط با اين افراد بايد حوصله کنيد. ممکن است مدتي طول بکشد تا اين گونه افراد احساس راحتي بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با اين افراد از سوالات باز استفاده کنيد و آنها را به شرکت در بحثها تشويق کنيد.

6- کم حرف و منفعل
اين افراد زياد سخن نمي گويند. حتي اگر اصرار کنيد، فرياد بکشيد يا از آنها خواهش کنيد، جوابي بيشتر از آري يا خير نخواهيد شنيد. اين افراد حتي زماني که بايد از حقوق خود دفاع کنند، ساکت مي‌مانند. در نتيجه غالباً مورد ظلم قرار مي گيرند. فرد منفعل هميشه احساس ناامني مي کند واعتماد به نفس بسيار پاييني دارد. آنها غالباً از شرکت در تصميم گيريها امتناع مي كنند و يا نظري ارائه نمي دهند.
راه حل: اين افراد شديداً به اعتماد به نفس و حمايت احتياج دارند و بايد بطور مستقيم از آنها انجام اموري را که مي توانند انجام دهند خواسته شود. تشويق نيز در ايجاد اعتماد به نفس آنها بسيار موثر است.

7- افرادي كه مي گويند: «کار من نيست»
اين افراد دائم از زير بار قبول مسئوليتهاي بيشتر شانه خالي کرده و منفي بودن خود را با رد کردن انجام کارهايي که بايد برعهده بگيرند، ظاهر مي کنند.
معمولاً دوستان و همکاران اين افراد بايد کارهاي مربوط به آنها را انجام دهند و اين در حالي است که اين افراد انجام آن کارها را جزء وظايف آنها مي دانند نه وظايف خودشان_ جمله معروف آنها اين است: «‌اين کار جز وظايف و شرح شغلي که من بايد انجام دهم نيست».
راه حل: سعي کنيد شرح شغل اين افراد را واضح و روشن در اختيار آنها قرار دهيد، تا جايي براي توجيهات آنها باقي نماند. بازرسي و کنترل غير محسوس نيز در برخي مواقع مي تواند کارساز باشد.

8- شايعه پراکن ها
اين افراد از شايعه بعنوان سلاح قوي جهت کنترل روي ديگران و محيط استفاده مي کنند. آنها با پخش شايعه و درگير کردن ديگران در مسائل مربوط به آن لذت مي برند و احساس مهم بودن مي کنند. جمله معروف آنها اين است: « اجازه بده من بگويم چه اتفاقي دارد مي افتد».
راه حل: بهترين راه جلوگيري از شايعه سازي در سازمان، دادن اطلاعات و حقايق لازم و کافي به افراد است. وقتي افراد سازمان از کليه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهي داشته باشند، به شايعه و افراد شايعه پراکن توجهي نمي کنند. در نتيجه انگيزه اي براي اين افراد بمنظور ايجاد شايعه و پخش آن باقي نمي ماند.

9- افراد منفي گرا
اين افراد نگرش بدي نسبت به دنيا دارند. آنها فکر مي کنند که دنيا بر سرشان خراب شده است. آنها از شيوه انجام امور ناراضي هستنــد و مهم نيست شماچقدر تلاش کنيد تا کاري برايشان انجام دهيد. در واقع اين افراد هميشه نيمه خالي ليوان را مي‌بينند و براي انجـــام يک کار بيشتر بر عواقب منفي آن تأکيد دارند تا نتايج مثبت. اين افراد اعضاي خوبي براي کارهاي گــــروهي نيستند. جمله معروف آنها اين است:« من مي دانـم اين کار شدني نيست».
راه حل: تغيير نگرش افراد منفي گرا کار آساني نيست. اما شما بايد آنها را مجبور به تطبيق با عادتهاي مثبت کنيد تا از عادتهاي منفي دور شوند. ايجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتايج خوب کارهايي که او اميدي به انجام آنها نداشته است، مي تواند به اين اشخاص کمک کند.

10- افراد غير متعهد
اين افراد آن‌قدر براي انجام کاري بهانه مي آورند تا شخص ديگري آن را انجام دهد و يا آن‌قدر در انجام تصميمي تعلل مي کنند که ارزش آن از بين مي رود. آنها کار خود را بطور جدي انجام نمي دهند، زيرا کار براي آنها اولويت ندارد. انجام امور شخصي و پرداختن به مسائل غير کاري براي آنها مهمتر از انجام کارهاي سازماني است. جمله معروف آنها اين است: « او مي تواند منتظر شود».
راه حل: دليل اصلي تأخير و تعلل آنها را سوال کنيد. اين افراد معمولاً احتياج به اهداف و استانداردهاي واضح و انتظارات رسمي دارند و اينها بايد به او ابلاغ شود. همچنين آنها به يک سيستم نظارتي بسته نيازمندند تا نتوانند براحتي از زير کار شانه خالي کنند.

11- افراد هميشه منتقد
اين افراد هميشه با کلمات نيشدار و انتقادات بي‌مورد خود، ديگران را آزار مي‌دهند.آنها درباره هر ايده اي، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ايده، خوب باشد يا بد_ هدف اين افراد مخالفت با تمام چيزهايي است که گفته مي‌شود. آنها هر جا مي روند مشکلات را پيدا مي کنند. جمله معروف اين افراد اين است:«ايده بدي است».
راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنيد. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنيد و هميشه آنها را براي اطلاعات بيشتر تحت فشار قرار دهيد. هرگز رفتارهاي نامناسب چنين افرادي را تأييد نکنيد.

12- افراد خودخواه
افراد خودخواه، هميشه مي خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر مي کنند همه چيز را مي دانند. در واقع اين افراد مي خواهند نداشتن امنيت خود را به گونه اي پنهان کنند.
راه حل: با اين افراد تنها بر اساس حقايق و واقعيتها رفتار کنيد. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نياز را بدست آوريد و خود را براي پاسخ به سوالات آنها آماده کنيد. به ياد داشته باشيد برخورد تهاجم آميز يا تسليم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

13- افراد فداکار( قرباني)
اين افراد قلب خونين سازمان هستند. آنها زود سرکار مي آيند و دير مي روند و يار و پشتيبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاري که بخواهيد انجام مي‌دهند، زيرا اين افراد معمولاً به دليل مسائل شخصي ترجيح مي دهند بيشتر اوقات زندگي خود را در محيط سازمان بگذرانند. در صورتي که از خدمات آنها قدرداني نکنيد، منفي گري آنها آغاز مي شود. جمله معروف افراد فداکار اين است:« من زندگي ام را وقف اين شرکت کردم، ولي براي هيچ کس مهم نيست».
راه حل: به حرفهاي اين افراد گوش دهيد و به آنها نشان دهيد که وجودشان تا چه اندازه براي سازمان اهميت دارد. از تلاشها و همکاري آنها صميمانه قدرداني کنيد و اين کار را در حضور ديگر کارکنان انجام دهيد.



14- افراد خود سرزنش کن
اين افراد همواره كمبودهايي را در عملکرد کاري و رفتاري خود مي يابند و دائم خود را ملامت مي کنند. آنها از هيچ
يک از جنبه هاي زندگي شخصي و کاري خود راضي نيستند. جمله معروف آنها: « من توبيخ خواهم شد. من مي توانستم اين کار را بهتر انجام دهم».
راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببريد و از کارهاي مثبت و خوب آنها قدرداني کنيد. به آنها نشان دهيد آن‌طور که خودشان فکر مي کنند بي دست و پا و کار خراب کن نيستند.

15- افراد پرحرف
اين افراد به قدري حرف مي زنند که اجازه صحــــبت به افراد ديگر نمي دهند. جالب اينجاست کـه بيشتر حرفهاي آنها اصلاً ربطي به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفيد است.
راه حل: برخورد با اين افراد اين است که به آنها تنها چند دقيقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتي که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هيچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنيد. به آنها بگوييد، بايد برويد و فرصتي براي گوش دادن به حرفهاي آنها نداريد.

16- افراد نامنظم
اين افراد در انجام وظايف و شركت در جلسات، نظم و ترتيب را رعايت نمي كنند ونوعي آشفتگي در رفتار و کردار آنها ديده مي شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود مي‌گردند و هميشه در جلسات تأخير دارند.
راه حل: براي برخورد با اين افراد نظم و انضباط را عامل مهمي در ارزيابي عملکردشان اعلام کنيد و آنها را به مرتب بودن تشويق کنيد.

17- افراد بي مسئوليت
اين افراد تحمل قبول مسئوليت يا توبيخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زير بار مسائل شانه خالي مي كنند و انگشت اتهام خود را هميشه به سمت ديگران نشانه مي روند. جمله معروف آنها اين است: « من اين کار را نکردم، فلاني آن کار را انجام داد».
راه حل: با آنها قاطع برخورد کنيد و بطور مستقيم اشتباهشان را با دليل برايشان توضيح دهيد تا نتوانند اشتباه را به ديگري منتقل کنند.

18- افراد پوست تخم مرغي
اين افراد بسيار حساس هستند و بي‌اهميت ترين مسائل آنها را ناراحت مي‌کند. روحيه حساس آنها باعث مي شود ديگران در برخورد با آنها بسيار محتاط باشند و از برقراري ارتباط با آنها احساس راحتي نکنند.
راه حل: بازخورد، به اين افراد بايد سريع و مستقيم نباشد، بلکه به آرامي و با توجه به شخصيت آنها باشد. در برقراري ارتباط با آنها شخصيت حساسشان را در نظر بگيريد.

19- افراد ريزنگر
اين افراد همواره مي گويند:« من احتياج به چک کردن مجدد کار دارم، شايد چيزي از زير دستم رد شده باشد.» آنها به جزئي‌ترين و ريزترين موارد يک مسئله توجه مي کنند و گاهي به خاطر يک مسئله کوچک اوقات ديگران را تلخ مي كنند.
راه حل: آنها را عادت دهيد در کنار توجه به جزئيات به مسائل کلي و اصلي توجه کنند. آنها بايد ياد بگيرند کليات و جزئيات را با هم در نظر بگيرند و به دليل مسائل جزئي کل پروژه را به تأخير و خطر نياندازند.

20- افراد خيلي خوب
اين افراد به نظر مي رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاري را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهيد، مسئله ساز مي شوند.
راه حل: اين افراد به تأييد بسيار نياز دارند. به آنها نشان دهيد، دوستشان داريد و برايشان ارزش قائليد.

نکاتي در برخورد با افراد دشوار
همه افراد در برخي شرايط غير قابل پيش بيني و تحريک پذير مي شوند. در برخورد با افراد مسئله ساز موارد زير را همواره به خاطر داشته باشيد:
- تفاوتهاي افراد را بيشتر و بيشتر بشناسيد. تفاوتها همواره منجر به اصطکاک مي شود. اگر تفاوت ميان انسانها را يک موهبت- نه يک مسئله- بدانيد، مي توانيد به خوبي موقعيتهاي دشوار را اداره کنيد.
- مطمئن باشيد که همه افراد سازش و هماهنگي را دوست دارند. اين انديشه که ديگران به دنبال تحقير و صدمه زدن به ما هستند، درست نيست. مطمئن باشيد همه توافق و يکدلي را دوست دارند. با اعتقاد به اين مسئله شما فرصت پيدا مي کنيد، درهاي گفتگو را براي رسيدن به توافقات دوجانبه باز کنيد.
- باور کنيد که مي توانيد در کنار افراد مسئله ساز بدون تنش و اصطکاک کار کنيد. شما ممکن است که با افراد دشوار دوست و صميمي نباشيد، اما مي توانيد با آنها رفتار مسالمت آميز داشته باشيد. سعي کنيد به خواسته هاي هم احترام بگذاريد.
- در تله افراد دشوار گرفتار نشويد. وقتي ديگران به گونه اي رفتار مي کنند که شما عصباني و خشمگين مي شويد، در واقع شما را در تله خود گرفتار کرده اند. ما اغلب در تله رفتارها، گفتارها، لبخندها و نگاههاي افراد گرفتار مي شويم. نبايد اجازه دهيم رفتارهاي افراد مسئله ساز، ما را در کنترل رفتارمان دچار مشکل سازد و آنها را بر ما مسلط گرداند.
- گوش کنيد؛ گوش کنيد؛ گوش کنيد_ وقتي ديگران بدانند شما حرفهاي آنها را مي شنويد و به مسائلشان اهميت مي دهيد، کمتر رفتارهاي دشوار را از خود بروز مي‌دهند.
- براي ايجاد رابطه بهتر افراد را با نام صدا بزنيد(نام هر فرد گرمترين آهنگي است که او مي شنود و دوست دارد بشنود).
- افراد را سرزنش نکنيد. سرزنش افراد، آنها را براي بروز رفتارهاي مسئله ساز مستعد مي سازد.
- مراقب بلندي و لحن صدا و زبان بدن خود باشيد. استفاده از زبان بدن به شما کمک مي کند ارتباط بهتري را با ديگران برقرار سازيد. با برقراري ارتباطات عميق و اصولي، فرصت کمتري براي نشان دادن تعارضات و رفتارهاي دشوار ايجاد مي‌شود.
- از به کار بردن کلمات زير پرهيز کنيد: بايد، ولي، من مي خواهم...، متاسفم، نمي‌تواني و......
- اگر طالب صداقت هستيد با ديگران نيز صادقانه برخورد کنيد و به تعهدات خود عمل کنيد.
- استفاده از کلمات جادويي را بياموزيد. در دامنه لغات ما، کلمات زيادي وجود دارند که اثرات فوق العاده اي بر جاي مي گذارند. اين کلمات را بيابيد و از آنها استفاده کنيد.
- فنون مذاکره را ياد بگيريد چرا که موفقيت در زندگي امروز در گرو ارتباطات خوب است و مذاکره در اين راه به شما کمک مي‌کند.

آموزش مجازي؛ مدیــریــت رفتـــــار ســازمــــانی

در ده فصل شامل؛رفتار سازماني،مديريت و سازمان،ادراک،مفروضات ومعتقدات مدير درمورد ماهيت انسان، انگيزش،تغيير وتحول در استراتژيهاي رفتاري،كارآفريني،خلاقيت،كمال مديريت،رهبري وضعي و نقش آن در رفتار سازمان

Management Of  Organizational Behavior

تهيه و تدوين: مهدي ياراحمدي خراساني

فصل اول :

رفتار سازمانی


تعريف رفتار سازماني

1) رفتار سازماني تلاشي است سيستماتيك به منظور شناخت و درك رفتار انسان در سازمان.

2) نگرش‌ها و اعمال افراد در سازمان را رفتار سازماني گويند.

3) رفتار سازماني به مطالعه افراد و گروهها در سازمان‌ها اتلاق مي‌شود.


اهداف رفتار سازماني

- هــدف اصـلي چنين دانـشي، دستيـابي بــه اثـربـخشي سازمان و رفـاه فـرد درسـازمـان مي‌باشد.   

قلمروي مطالعه رفتار سازماني

– رفتارو برداشت انسان در محيط سازماني

- تـأثيـر انسـان بـر روي سـازمـان

- رفتار سازماني ريشه در چند رشته علـوم اجتمـاعي، روان‌شنـاسي، جامعه‌شنـاسي، مردم شنـاسي، اقتصـاد، علـوم سياسي و مديريت دارد.

- رفــتار سازمـــاني آدمي را در شناخت پيچيدگي ســـازمان، معضلات و مسايل سازماني توان‌مند مي‌سازد.

- رفتار سازماني يك درس  علمي – كاربردي است كه سعي دارد پاسخگوي پرسشها بصورت علمي باشد.


قابليت‌هاي رشته رفتار سازماني

رفتار سازماني به مديران كمك می‌كند تا :

- نسبت به معضلات و پيچيدگيهاي سازمـان شنـاخت پيـدا نمـايند.

- تجـــارب خـود را در محـيـط كاربــكارگـيـرند.   

- ازآن چـه كه در محـيــط كار مي‌گـذرددرس بگيـرنـد.   


ماهيت رفتار انسان در سازمان

1)رفتــار انسان در سازمان تابع اصول كلي حاكم بر رفتار انساني است.

2)رفتارانسان در سازمان تابع موقعيت است.

3)نيازها و خواسته‌هاي كاركنان با هدفهاي سازمان مانع‌الجمع نيستند.

4)رفتــار انـسان در سـازمان ممكن است از روي «عقـــل و منــطق» و يـا متــأثــر از «احساس و عاطفه» باشد.


ويژگي‌ها وعوامل مؤثر دررفتارسازماني

الف) در رفتــار سـازماني انسان به طور اعم  مورد مطالعه قرار مي‌گيرد.

ب) مطالعه رفتــار سـازماني بايد با يك ديد (نگرش) سيستمي انجام شود.

ج) در رفـتار سازماني «توصيف» و «تجويز» هر دو مورد تأكيد هستند.

د) «بافت و ساخت» و «وظيفه و فرآيند» هر دو در قلمروي رفتار سازماني قرار دارند.

هـ) «سازمان رسمي» و «سازمان غيررسمي» هر دو در قلمروي سازماني قرار دارند.

و) در رفتار سازماني «خرد» و «كلان» مورد نظـر اسـت ولـي خـرد از تـأكـيد بيشتـري برخوردار مي‌باشد.

ز) در رفتار سازماني «تئوري» و «عمـل» هر دو مورد توجه مي‌باشد.

ح) در رفـتار سازماني «عينيّت» و «ذهنيّت» مورد تأكيد است.



فصل دوم :

مديريت و سازمان (ساخت سازمانهای مكانيكي و ارگانيكي)



تعريف مديريت

1) مديـريت يعني همــاهنگ كردن منابع انساني و مادي براي رسيدن به هدف معين با حداكثر كارآيي

2) مديـريت عبارتسـت از انـجام امـور بـه وسيله و از طريق ديگران

3) مديريـت عبارت است از بـرنامـه‌ريزي، سازمـاندهي، هدايت، رهبري، هماهنگي و كنترل



تعريف سازمان

1) سازمـان عبارتـست از فـرآيندي نـظام يافـته ازروابط بين تعـدادي ازافراد، براي دست يافتن به هدفهاي معين .

2) سازمان عبارت است از الگويي منظم و عقلايي از روابـطی كه بين تعدادي از افـراد به مــنظور رسيدن به هدفهاي مشترك برقرار مي‌شود.

از ديدگاه رفتار سازماني، ساخت سازمانها دو نوع مي‌باشد كه عبارتند از:

- مكانيكي (بوروكراتيك)             -  ارگانيكي



ساخت سازمانهاي مكانيكي و ارگانيكي

- يك سـاخت سازمـاني مكانيــكي داراي نظام سلسله مـراتب رئيسي و مرئوسي به شكل هرم     مي‌باشد.

- يك ساخت سـازماني مـكانيكي داراي سيستم پيچيـده‌اي از مـكانيزم‌هاي مخـتلف قـوانين، مقررات و روش‌ها مي‌باشد.

- اين نـوع سيـستم‌هـا مـاهيتـاً داراي نـظـم و انضبــاط است و مسئوليت‌هاي افراد برحسب مقـامشان در سلسله مراتب سازمان معين شده است.

- ساخت سازماني مكانيكي بعدها به سبب ناديده گرفتن جنبـه‌هاي انسـاني توسـط دانشـمندان علوم رفتاري نظير التون مايو، چيستر بـارنارد و داگلاس مك گريگور مورد انتقاد قرارگرفت.

- توصيه دانشمندان علـوم رفتاري آن است كه بـايد توجـه بيشـتـري بـه اشتـراك مســاعي سطوح پائين سازماني در فرآيند تصميم‌گيري معطوف شود.    

- بـه نـظر دانشمندان عـلوم رفتاري بايد ساخت سازمان كمتر رسمي و بيشتر دموكراتيك باشد.

- در دهـه‌هاي اخير نوع جديدي ازسازماندهي مورد نظر قرار گرفتـه است كه جايگزين ساخت بوروكراتيك (كلاسيك) شناخته شده است (يعني ساخت ارگانيكي)

- در اين نوع سازماندهي حداقل تقسيم وظايف بطور رسمي ديده شده است و بيشتر ماهيت غير رسمي دارد.

- اين نـوع سازماندهي توجـه بــه سلسله مراتب حـل مشكل (مشكل گشايي) را مورد تأكيـد قرار مي‌دهد.

- ساخت ارگانيكي در هنگام رويارويي با تغييرات، فن‌آوري و پويايي محيطي روش معقولي به نظر مي‌رسد.

- خلاصه آن كه مي‌توان گفت: مهمترين ويـژگي‌هـاي سـازمانـدهي ارگانيكي عبارتند از:‌

الف)وجود اختيارات غير متمركز

ب)وجود قوانين و مقررات در حداقل ج)غير رسمي بودن تعاريف مشاغل

د)تأكيد بيشتر بر روي قابليت انعطاف

‌هـ)تطبيق با محيط

و)وجودشبكه ارتباطات شخصي و غير رسمي

ز)وجودمكانيزم خود كنترلي به جاي سيستم كنترل ازطريق سلسله مراتب



فصل سوم :       

ادراک



ادراك و نقش آن در رفتار سازماني

ابتدا چند سؤال:

- ادراك چيست؟ و چگونه ايجاد مي‌شود؟

- چرا و بر چه اساسي محرك‌هايي را مي‌پذيريم  و چه محركهايي توجه مارا به خود جلب نميكند؟

- چــرا ادراك از محــيط، با ماهيت واقعي آن پديده يكسان نمي‌باشد؟

- چگونه مي‌توان ادراك را تغيير داد؟

- مفروضات و ادراك‌ ما درباره كاركنان چيست؟

- هريــك ازمفروضات چه شيوة علمي را در پي دارد؟  



تعريف ادراك

1) درك و استنباط شخص از محرك‌هاي دنياي خـارج و نقش تـصويـري كه از آنها در ذهن منعکس مي گردد ادراک خوانده ‌مي شود .

2) فرآيند دريـافت و تعبيـر و تفسير محرك‌هاي محيطي را ادراك گويند.

- رفتار در حقيقت واكنشي است در برابر ادراك و ادراك نيز ديدگاهي است كه از آن طريـق دنياي خارج را مشاهده و درك مي‌كنيم.



مراحل ايجاد ادراك

1) وجود محرك يا پديده خارجي

2) دريافت و ثبت محرك

3) درك و استنباط فرد از محرك

4) پاسخ و واكنش



نكاتي درباره ماهيت ادراك

1) ادراك فرد از يك پديده ممـكن است با ماهيت واقعي آن متفاوت باشد.

2) آنچه كه شنيده مي‌شـود الـزاماً همـان چيزي نيست كه گفته شده است.

3) ادراك در حقـيـقت استـنبـاط و تعـبير شخص ازمحيط است و نه ثبت دقيق آنچه كه در دنياي خارج موجوديت دارد.

4) پديده واحـدي ممـكن اسـت بـه وسيله افراد مختلف بـه صـورت‌هاي گـونـاگـون فهميده و درك شود.

5) هـرفـرددرعالـم ادراكي خـويش، چون نقـاشي است كه تصـويري از محـركــهاي دنياي خارج، آن طور كه او آنها را استنباط و درك مي‌كند در ذهن ترسيم مي‌نمايد.

6) فهـم و درك واحـدي ممـكن اسـت از راههاي مختلف ايجاد شود.

7) چنانـچه نحوه انجـام وظيفـه كارمندي رضـايت‌بخش نبـاشد، اين عدم رضايت را مي‌تـوان به شـيـوه‌هاي گـوناگـون ابـراز داشت.

8) ادراك با نيـازهـاي شـخـصي ارتـباط نـزديـك دارد و بـطور كلي امـري اسـت فردي كه تمـامي يـا قسمتي از موقعيت را، آن گونه كه فرد آن را مي‌بيند، مي‌نماياند.



گزينش ادراكي

- صداي عبور و مرور وسايل نقليه

- همهمه اجتماع ارباب رجوع در راهرو

- صداي نسبتاً مداوم ماشين تحرير

- صداي ريزش باران

- سروصداي ماشين آلات مختلف درمحوطه کار

چند نمونه از محرك‌هايي هستند كه فقط حسّ شنوايي را متأثر مي‌سازند.

سئوال :انسان چگونه و براساس چه ضوابطي ميان اين خيل محــركها تنها تعدادي را بر مي‌گزيند و به ذهن مي‌سپارد؟



تعريف گزينش ادراكي

- عمـل انتخاب از ميـان محركهاي گـونـاگـون راگـزيـنـش ادراكـي می‌ناميم.

عوامل مؤثر در گزينش ادراكي دو دسته‌اند:

الف) عوامل خارجي در گزينش ادراكي

ب) عوامل داخلي و دروني در گزينش ادراكي



الف) عوامل خارجي در گزينش ادراكي

1) اندازه

2) شدت

3) تناوب

4) تباين

5) حركت و جنبش

6) تغيير

7) تازگي



ب) عوامل داخلي و دروني در گزينش ادراكي

1) انگيزش

2) شخصيت

3) تجارب و فراگرفته‌ها



فصل چهارم :       

مفروضات و معتقدات مدير در مورد ماهيت انسان

ادگارشاين:  مفروضات و معتقدات مدير در مورد ماهيت انسان چهار دسته‌اند:‌

- انسان عقلايي – اقتصادي  

- انسان اجتماعي

- انسان خودياب

- انسان پيچيده



1- انسان عقلايي – اقتصادي

الف) مفروضات

1– انسان بيش از هر عامل ديگري به وسيله محركهاي اقتصادي برانگيخته مي‌شود.

2– از آنجا كه محركهاي مالي در اختيار سازمان است فرد همواره زير سلطه، نفوذ وكنترل سازمان است.

3– احساسات و عواطف اصولاً عامل غير عقلايي هستند كـه مي‌بـايـد از دخـالت آن در رفـتـار مـنـطقي فردجلوگيري به عمل آيد.

4 – سازمان بايد چنان طرح‌ريزي شود كه احساسات و  عواطف افرادراتحت كنترل درآورد و خنثي كرد.



ب) شيوه رفتار مدير

1– تأكيد بسيار روي پاداش‌هاي مالي

2– تأكيد زياد روي اختيار و كنتـرل سازماني

3– عدم توجه به نقش عوامل رواني و اجتـماعي در شـكـل بخشيـدن به رفـتار فرد



2- انسان اجتماعي

الف)مفروضات

1– انسان در درجه نخست معني و مفهوم و ارزش خود را از دست داده و از اين رو كمبـود را مي‌بايد در روابط جمعي و گروهي محيط كار جستجو كرد.  

2– كشش‌هـا و نيـروهاي جـمعي گروههاي متـشكل از هـمـكاران و هـمـگـنان در مقام مقايسه با پاداشها و  كنترل‌هـاي مديريت، داراي اثر و نفـوذ بيشتري در شخص مي‌باشد.

3– انسان تا آن حدّ برابر نظرات مدير عمل مي‌كند كه معتقـد است مديـر مي‌توانـد در ارضـاي نيـازهاي       اجتماعي او موفق باشد.


ب) شيوه رفتار مدير

1– به جـاي تـأكـيد روي وظـايـف، و  مسئوليت‌هاو فعاليت‌هاي سازمان، توجـه بيشتر معطوف نيازهاي انساني بالأخص نيازهاي گروهي و اجتماعي او مي‌شود.

2– احساسات و عواطف انسان، به عنوان يـكي از عنـاصر شـكل دهــنده به رفتار  مورد توجه قرار مي‌گيرد.

3-  مدير، گروههاي كاري را به عنوان واقعيتي مورد قبول قرار مي‌دهد و به جاي تأكيد روي محركهاي فردي به انگيزه‌هاي گروهي مي‌انديشد.

4– همواره سعي دارد تا نيازها، عواطف و واكنشهاي احساسي كاركنان را بشناسد و آنها را به اطلاع مديران سطوح بالاتر برساند.

5– مدير معتقد است كه انسانها تنها در مقابل محركهاي مالي برانگيخته نمي‌شود بلكه داراي نيازهاي متعدد و متنوعي هستند كه در انگيزش آنها مؤثر است.



3- انسان خودياب

الف) مفروضات

1– انسـان داراي يـك سلسلـه نيــازها مي‌باشد و زمانيكه احساس كند مي‌تـواند براسـاس تشـخيص خود عمل نمـايد مرحـله خوديـابي است در اين مرحله كار برايش معنا و مفهوم خاصي يافته است اين نيازها به ترتيب عبارتند از:‌

- نياز جسمي و امنيت

- نياز اجتماعي و گروهي

- نياز به مقام و موقعيت

- نياز به استقلال و خود مختاري

- نياز به خوديابي

2– انسان مي‌خواهد و مي‌تواند در محيط كار از بلوغ و پختگي و از آزادي و استـقلال تصـميم و عمل برخوردار باشد.

3– ايـجاد انـگيزه و كنترل رفتار انسان در درجه نخست بـه وسـيله عوامل و محـركهاي داخـلي و دروني صورت مي‌گيرد.

4– ميان خوديـابي كاركـنان و افزايش اثربخشي سازمــان هيچگونه تضاد ذاتي وجود ندارد. و هر دو در يك زمان قابل تحصيل هستند.



ب) شيوه رفتار مدير

1 – تكيه وتأكيد روي نقش كار و واگذاري كارهايي كه شخص، آنها را جالب و اقناع كننده بداند.

2– تفويض اختيار و استقلال عمل متناسب بامأموريت هايي كه به شخص محول مي‌شود.

3 – فراهم آوردن يك محيط و موقعيت سازمـاني كه در نتيجه استعدادهاي انگيزشي شخصي شكوفا شده و با هدفهاي سازمان درهم آميزد.

4– سـعي در شنـاخت افـراد، درك اين كه آنان چه وظايـف و شـرايط كاري را جـالـب و ارضـا كـننده مي‌دانند.



4- انسان پيچيده

الف ) مفروضات

1– انسان نه تنها پيچيده و متغير است بلكه داراي نيازهاي بسيار است كه فرد، از نظر اهميت براي آنها ترتيب و تـقدم و تـأخر خاصي قايل است.

2 – انسان قادر است در نتيجه عضويت و تجاربش در سازمان محركهاي تازه‌اي را فرا گيرد.

3– محركهاي انسان در هر سازمان ودرقسمتهاي مختلف يك سازمان ممكن است يكسان نباشد.

4– انگيزه كاري و فعاليت‌هاي فرد درهرسازمان مي‌تـواند بـصـورت‌هـاي مـختلف و بـه وسـيله محرك‌هاي گوناگوني ايجاد شود.

5– استـراتژي و شيـوه مديريت واحدي كه در جـميع موارد و تـحت شـرايط مختلف همواره صحيح و نافذ باشد وجود ندارد.



ب ) شيوه رفتار مدير

1– با پـيش‌داوري و تجـويز‌هاي قبلي به مـقابله با مشكلات نمي‌رود و همـواره در پي تـحقيق و كشف حقايق است.

2– وجوداختلاف و تفاوت ميان افرادوپديده‌هاي مختلف را امري طبيعي و عادي تلقي مي‌كند ودر پي يافتن راهي مناسب جهت مقابله با آنهاست.

3– از نرمش، قابليت انعطاف و توانايي‌هاي متعدد و متـنوعي برخـوردار است تا بتواند در هر مورد مناسب با نياز زمان و مكان عمل كند.



فصل پنجم :       

انگيزش



انگيزش

- «انگيزه‌ها» ، «چراها» ي رفتار هستند.

- آن هـا مـوجب آغـاز وادامـه فـعاليت مي‌شوند و جهت كلي رفتار هر فرد را معين مي‌سازند.   

- انـگيزه‌هـا را گاهي بـه عـنوان نـيازها، تمايلات يا محركات دروني فرد تعريف مي‌كنند.

- انـگيزش افراد به نيروي انگيزانندة آنان بستگي دارد.

- به طور كلي مي‌توان گفت:

اولاً – رفتار شخص در خلاء صورت  نمي‌گيرد بلكه همواره داراي علّت،  انگيزه يا انگيزاننده است.

ثانياً – اين علّت و موجبات، به رفتار شخص جهت، مسيروهدف مي‌بخشد.

ثالثاً – اين محرك‌ها مباني انگيزش فرد را تشكيل مي‌دهد.



ويژگيهاي انگيزشي انسان

مهمترين ويژگي‌هاي انگيزشي انسان عبارتند از:

1) انسـان مـوجودي است منحصر به فرد.

2) رفتار انسان همواره داراي علت و موجبي است.

3) رفتار انسان داراي جهت و هدف است.

4) رفتار انسان برانگيختني است.

5) رفتار انسان مبتني بر نيازهاي اوست.

6) عـوامـل عـقلايي و همچنين عوامل احـسـاسي و عـاطـفي، هر دو در شكل بخـشيدن بـه سـلـوك انـسـان مـؤثـر مي‌باشند.

7) رفتار انـسان عموماً مبتني بر ادراك اوست.



تعريف انگيزش

ايجـاد يا وجود چنان حالت كـشش، رغبت و تمايلي در فرد كه او را به انجام عملي در جهتي خاص وا دارد.



اجزاء انگيزش

1) جهت و مسير رفتار فرد

2) شدت و وسعت پاسخ و عكس‌العمل فرد

3) تداوم رفتار



تغيير و تحول در استراتژيهاي رفتاري

- هيچ يك از استراتژيهاي تحول به اندازه  استــراتژي‌هـاي رفتـاري بر پيـروزي و يا برنامه‌ها اثر نمي‌گذارد. شكست

- اين استراتژي‌ها در برگيرندة پيچيده‌ترين و در عين حسـاس‌ترين فـنون و روش‌هاي مديريت تحوّل‌اند.

- استراتژي‌هاي رفتاري بيش از هر يك از استراتژي‌هاي ديگر به سطح خرد نزديكترند.



فصل ششم :       

تغيير و تحول در استراتژيهاي رفتاري



تغيير و تحول در استراتژيهاي رفتاري

- هـدف اسـاسي اسـتراتژي‌هـاي رفـتاري تأكيد بر سطح مهـارت‌ها، طرز تلقي، دانش، رفـتار شغلي، رفـتار اجتمـاعي و واكـنشهاي پـيـش‌بـيني نـشده آن هـا در بـرخـورد بـا موقعيت‌هاي نو دارد.

- فـرآيـند تـحـول سـازمـاني را به دلايلي مي‌توان فرآيند تحول رفتاري دانست.

- از مهمترين موارد، در تغيير رفتار انسان‌ها، موضوع ايستادگي در برابر تغييرات است.



دلايل مقاومت‌ در برابر تغيير

مهمترين دلايل مقاومت در برابر تغيير عبارتند از:

1) خو گرفتن به وضع موجود .

2) نياز به صرف وقت و آموختن مهارت‌هاي تازه.

3) ترس و واهمه از ابهامات و ندانسته‌ها.

4) دلايل مالي و اقتصادي مخالفت.

5) اختلال در روابط گروهي.

6) اختلال در مباني نفوذ و قـدرت شخص.

7) ارتباطات غير مؤثر.



الگوي سه مرحله‌اي تغيير رفتار كرت لوين

مرحله اول:

گشودگي يا انجماد زدائي

Unfreezing

مرحله دوم:

تـغيير

Changing

مرحله سوم:

بستن

Refreezing



فصل هفتم:       

كارآفريني



كارآفريني

تعريف كارآفريني:

1) كارآفـريني عبارت است از روش اداره‌اي كه فرصت‌ها را بدون در نظر گرفتن منابع موجود و قابل كنترل فعلي تعقيب مي‌كند.

2) كارآفريني عبارت است از پروسه هدايت  بـه «خلق سازمان جديد» بدون توجه به نوع و پتانسيل سازمان     

3) كارآفريني پروسه‌اي است فراتر از شغل و حرفه، بلكه يك شيوة زندگي است.



انواع كارآفريني

1) كارآفريني مستقل

2) كارآفريني درون سازماني

3) كارآفريني سازماني



تعريف كارآفرين

1) كارآفرين كسي است كه فرصتي را كشف و بـراي پيگيري و تحقق آن، سازماني را ايجاد مي‌كند.

2) كارآفــرين كسي است كه توليد را سازماندهي مي‌كند.

3) كارآفـرين، كارفـرمــايي است كه ريـسك و مديريت كسب كاري را بعهده مي‌گيرد.



نقش و اهميت كارآفرينان در جامعه

كارآفرينان به عنوان موتور متحرك توسعه اقتصادي، فرهنگي و اجتماعي، نقش‌هاي زياد و متفاوتي را در جامعه ايفا مي‌كنند.



مهمترين آثار و نقش كارآفرينان در جامعه

1) عامل اشتغال زايي

2) عامل انتقال فن آوري

3) عامل نوآوري و روان كننده تغيير

4) عامل ترغيب و تشويق سرمايه‌گذاري

5) عامل تــحول وتـجديد حـيات ملي ومحلي

6) عامل كاهش بوروكراسي اداري

7) عامل تعادل در اقتصادي پويا

8) عامل شناخت، ايجاد و گسترش بازارهاي جديد

9) عامل سازماندهي منابع و استفاده اثربخش از آنها

10) عامل تشويق و تحريك حد رقابت

11) عامل يكپارچگي و ارتباط بازارها

12) عامل رفع شكاف‌ها و تنگناهاي بازار و اجتماع

13) به عنوان يكي از عوامل توليد نظير زمين، سرمايه، انسان و ...



مقايسه مديران و كارآفرينان

1) كارآفرينان در آينده زندگي مي‌كنند.

مديــران در گذشته زندگي مي‌كنند.



2) كارآفرينان اشتياق به كنترل دارند.

مديــران اشتياق به دستور دادن دارند.



3) كارآفرينان علاقه به تغيير دارند.

مديــران علاقه به ثبات دارند.



4) كارآفرينان درهرمسأله دنبال فرصت ميگردند.

مديــران تهديد گرا هستند.



5)كارآفرينان يك خانه مي‌سازند و بلافاصله براي خانه بعدي و جديد برنامه ريزي مي‌كنند.

مديــران يك خانه مي‌سازند و مي‌خواهند هميشه درآن زندگي كنند.



6)كارآفرينان اشياء را خلق مي‌كنند.

مديــران تميزي وشسته رفته بودن راخلق ميکنند.



7) بدون كارآفرين همه چيز سرجاي خودش مي‌باشد و به هم نمي‌خورد.





ويژگيهاي كارآفرينان

الف – ويژگيهاي روان شناختي كارآفرينان

1) ريسـك پـذيـرند.

2) نيـاز بـه موفقيت دارنـد.

3) نوآور، خلاق و ايده ساز مي‌باشند.

4) داراي پشتـكار زيـاد مي‌بـاشنـد.

5)صفت بارزآنها،آرمان گرايي است.

6) پـيش قـدم مي‌بـاشنـد.

7) اغلب درجستجوي فرصتها مي بـاشند.

8) نـتيـجـه گـرا مي‌بـاشنـد.

9) اهل كار و عمل مي‌باشند.

10) آيـنـده گـرا مي‌بـاشنـد.

11) خـيلي راحـت نتيجه اعمـال خود را مي پذيرند.

12) بـه اجـراي قـواعـدوقوانين زيادمقيّد نمي‌باشند.

13) بـا تشـويق افـراد،سايرين رابه اجراي پـروژه‌هـاي خـود پيـوند مي‌دهنـد.      

14) هـدف گـرا مي‌بـاشنـد.

15) علاقمندنـد اعمـال خود را با ديگران مقايسـه كننـد.

16) خـود محـور هستنـد.

17) ظرفيت رويارويي بالايي با ابهامات دارند.

18) انعـطاف پذيـر مي‌بـاشنـد.

19)تـوانـايي بالايي درتشخيص الگوها دارند.

20) دائـماً در جستجـوي اطلاعــات هستنـد.

21) ارتبـاطات سازماني آنها غير رسمي است.

22) قـاطعيـت دارنـد.

23) در مقابل هيجانات ثبات و استحكام دارند.

24) واقع بين و بـه عهد و پيـمان خـود صادق مي‌باشنـد.    

25) در شناخت سريع و روشن شكلهاي مختلف مسألـه توانـا هستنـد.

26) تمـايل به كنتـرل سهل‌گيـر دارند.

27) اميدشان به موفقيت بيـشتر از تـرس آنها به شكست مي‌باشد.

28) اعتـدال در ميزان خطر را ترجيح مي‌دهنــد.

29) قدرت تصـور و تشخيـص بالايي در تجزيـه اجـزاء وضعيت‌ها دارند.

30) قـادر به تعويق انداختن خشنوديـها وافتخــارات خويش مي‌باشنـد.





ويژگيهاي كارآفرينان

ب- ويژگيهاي جمعيت شناختي كارآفرينان

1) تجربه كاري

2) نارضايتي از شغل قبل

3) الگوي نقش

4) شرايط كودكي     

5) تحصيلات

6) سن   

7) جايگاه اجتماعي


فصل هشتم:       

تعريف خلاقيت

1) خلاقيت عبارتست از توانايي تركيب ايــده‌ها در يك روش منـحصر به فرد.

2) خلاقيت عبـارت از تـوليد ايـده‌هـا، رهيافتها و مفاهيم اصل و جديدي است كه از رفتار انطباق پذير برخوردار باشد.


توسعه خلاقيّت

توسعه خلاقيت در سازمان رهين حمايت و پشتيباني كساني است كه از خود نظر و ايده‌هاي خلاق بروز دهند.



دستوراتي براي توسعه وتقويت خلاقيت درسازمان

1) در ســازمان شرايطي را به وجود آوريد كه افراد پديده تغيير را قبول نمايند.

2) اجازه دهيد اعضاء با يكديگر روابط مــتقابل داشته باشند.

3) نظرات و عقايد جديد را تقويت كنيد.

4) در برابر شكست‌ها شكيبا باشيد.

5) هدف‌ها را بصورت مشخص تعيين كنيد و  براي تأمين آنها به افراد آزادي عمل بدهيد.

6) براي افراد خلاق و سخت كوش ارزش قائل شويد.        



موانع خلاقيّت

عمده‌ترين موانع بروز خلاقيت در انسانها عبارتند از:‌

1) موانع تاريخي

2) موانع بيولوژيك (زيست شناسي)

3) موانع فيزيولوژيكي

4) موانع اجتماعي

5) موانع رواني

6) موانع كلان ساختاري



فصل نهم:       

كمال مديريت



كمال مديريت

-كـمال مديريت از تعهد مديران موفق نشأت مي‌گيرد.     

- مـديران كاردان تأثير مثبت و مؤثري بر ديگران مي‌گذارند.     

- آن هـا با تركيب متوازني از بـاورها و نگـرش‌هاي مثبت، رفــتارهاي خوبي ارايه مي‌دهند.

- اين باورها و رفتارهاي خوب«تعهدّات» را تشكيل مي‌دهد.



مهمترين تعهدات مديران كمال جو

مهمترين تعهدات مديران كمال جو عبارتند از:‌

1) تعهد نسبت به مشتريان يا ارباب رجوع

الف) خدمت كردن به مشتري

ب) اهميت قايل شدن براي مشتري

2) تعهد مديران نسبت به سازمان

الف) ساختن فضاي سازمان

ب) حمايت از مديران عالي

ج) رعايت ارزشهاي اساسي سازمان

3) تعهد مديران نسبت به خود

الف) استقلال در فكر و عمل

ب) كسب مهارت‌هاي لازم

ج) پذيراي انتقادات سازنده

4) تعهد مديران نسبت به افراد

الف)نشان دادن علاقه و شناسايي نسبت به كاركنان

ب) دادن بازخور ارشادي

ج) ترغيب فكرهاي خلاق

5) تعهد مديران نسبت به كار

الف) حفظ تمركز صحيح بر كار

ب) ساده كردن كار

ج) اهل عمل بودن

د) روشن كردن اهميت كار



فصل دهم:       

رهبري وضعي و نقش آن در رفتار سازماني



تعريف رهبري وضعي

عملي است متقابل بين :‌

الف)ميزان هدايت و رهنمود

ب)ميزان حمايت اجتماعي– عاطفي يك رهبر

ج) سـطح آمادگي پيروان در انجام يك وظيفه



كاربرد رهبري وضعي

- هر نوع رفتار رهبري مي‌تواند با توجه به سطح آمـادگي فـردي كه سعي در نفوذ او داريم، كمابيش مؤثر باشد.

- در رهبـري وضـعي، رهبر بايد به پيرو كمك كند تا سطح آمادگي خود را تا جايي كه مي‌تواند و مايل است ارتقاء دهد.

- به اعتقاد رهبري وضعي، اگر بخواهيم پيـرواني كه سطح آمـادگي حداقلي دارند، استعداد خود را نشان دهند، به هـدايت بخـشي بسيـار نيرومندي نياز داريم.

- يــكي از راه هـاي كـسب اعـتماد و  اطمينــان افراد، در اين نـگرش، آن است كه آنها رابه حال خود رها كنند.



مديريت عملكرد

- پايـه فـلسفي اوليه اين نوع مديريت، رهبـري وضـعي مي‌بـاشد.

- مديريت عملكـرد در زمينـه چگونگي كاربرد در برگيرنده سه كنش عمـده زير است:

الف) برنامه‌ريزي عملكرد                     

ب) آمـوزش

ج) تجديد نظر در عملكرد



ABCمديريت

علامت اختصاری فعال كننده‌ها،رفتارو پی آمدها است .

ABC Management

فعال كننده‌ها          A=Activators

رفـــتـــــــار           B = Behavior

پي‌آمدها                    C=Cansequences



1- فعال کننده ها

A = ACTIVATORS

امـوري كـه شخـص بـايد پيش از آنـكه عملكرد شايسته را داشته باشد انجام دهد.



2- رفتار

B = BEHAVIOR

عـمـلكـردي است كـه فـرد مي‌خـواهـد.



3- پی آمد ها

C = CANSEQUENCES

آن چـه كه بعـد از رفـتار روي مي‌دهـد.

برتری مدل برای مديران در اين است كه، هر گاه كسي در سطح دلخواه عمل نكند، مي‌توان علت را به اشكال ناشي از فعال‌كننده‌ها،رفتار و يا اشكال ناشي از پي‌آمدها نسبت داد.



سيستم  PRICE

- يك سيستم پيشرفت بهره‌وري است كه بوسيله «لوربر» بوجود آمده است.



1- شناسايي

p = pin point

به شناسائي يك يا چند حوزه عملكرد كليدي اشاره مي‌كند، كه مدير در پيشرفت آنها مي‌كوشد.



2- ثبت کردن

R = Record

ثبت کردن عملکرد فعلی.



3- دخالت دادن

I = Involve

شامل اقدامات زير است:

1- آگاهي دادن به گروه.

2- به تـوافق رسيدن در مورد معيارها و استراتژي‌ها .

3- تعيين هدف‌هاي فردي.

4- معين كردن پاداش و بازخور.



4- آموزش

C = Coach

شامل مديريت پي‌آمدها بوسيله تحسين پيشرفت، توبيخ عملكرد و جهت بخشي مجدد خطاهاي مردم بي‌تجربه است.



5-ارزیابی کردن

E = Evalution

ارزيابي شكلي رسمي براي شناسايي پيشرفت در اختيار مدير مي‌گذارد و استراتژي‌ها و هدايت بخشي‌هاي آينده را ارزيابي مي‌كند.





منابع و مآخذ

1- رفتـــار سازماني، مورهـد، گريفتن – ترجمه دكتر سيدمهدي الواني و  دكتر غلامرضا معمارزاده – انتشارات مرواريد.

2- رفتـــار سازماني، جلد اول، استيفن رابينز، ترجمه دكتر علي پارسائيان  و دكتر سيدمحمد اعرابي، انتشارات دفتر پژوهشهاي فرهنگي.

3- مديريت رفتار سازماني، ترجمه دكتر قاسم كبيري، انتشارات مؤسسه جهاد دانشگاهي.

4- انگيزش در سازمانها، دكتر محمدعلي نايلي، انتشارات دانشگاه شهيد چمران.

5- خلاقيـت و نـوآوري در انسانـها و ســازمانها، دكـــتر تيــمور آقايي، انتشارات ترمه .      

6- مديريت رفتــار ســازماني، دكتـر محمدعلي حقيقي ، انتشارات ترمه .

7- كارآفــرين ، جـزوه تدريس دانشـگاهي، مهندس احمــد ياراحمـدي.

8- خلاقيـت و نــوآوري در انســان‌ها و ســازمان‌ها، دكتــر تيمور آقايي، انتشارات ترمه.

تغییر رفتار

برای تغییر رفتار باید اول فکرمان را تغییر دهیم.

تغییر رفتار

برای تغییر رفتار باید اول فکرمان را تغییر دهیم.

تغییر رفتار

برای تغییر رفتار باید اول فکرمان را تغییر دهیم.

تحلیل رفتار متقابل چیست ؟

تحلیل رفتار متقابل یا (Transactional Analysis (TA یک تئوری روان‌شناسی است که توسط دکتر اریک برن در سال 1950 میلادی ارایه گردید و به لحاظ کاربرد آن در حل مشکلات احساسی و رفتاری، مورد قبول جامعه روان‌شناسی قرار گرفته و تدریجاً در زمینه‌های مشاوره، روان‌کاوی،  گروه درمانی، مدیریت، جامعه‌شناسی، توسعه سازمانی و آموزش، نظریه‌های جدیدی ارایه نموده و گسترش پیدا کرده است. ابهام و پیچیدگی در مفاهیم، تخصصی بودن و زمان طولانی درمان در دیگر روش‌های روان درمانی باعث شد تا تحلیل رفتار متقابل با مفاهیم اساسی و واژه‌های ساده سریعاً جایگزین روش‌های روان درمانی قدیمی گردید. به همین جهت تحلیل رفتار متقابل عمومیت یافته و هر جا که انسان‌ها حضور داشته و با یکدیگر ایجاد رابطه می‌نمودند کاربرد عملی پیدا کرد و ابزاری برای تغییر و حل مشکلات قرارگرفت. تحلیل رفتار یک مکتب علمی کاربردی می‌باشد که در آن از به کار بردن مفاهیم پیچیده اجتناب شده است و نظریات آن به صورتی مطرح شده‌اند که به راحتی می‌توان آنها را مشاهده و تجربه نمود.

در تحلیل رفتار متقابل نقش محیط و ارتباط اجتماعی از اهمیت فراوانی برخوردار است با این حال نهایتاً افراد خود مسؤول زندگی و رفتار خود هستند و فرد باید این مسؤولیت را پذیرا باشد و به نقش خود در زندگی بیشتر از هر عامل دیگری توجه نماید.

تحلیل رفتار متقابل به روابط و مشکلات درونی شخص و رابطه انسان‌ها با یکدیگر توجه خاصی دارد و اعتقاد بر این است که اگر افراد با یكدیگر روابط سالم، صمیمانه و صادقانه داشته باشند و آن را جایگزین روابط مخرب، منفی و تحقیر‌آمیز نمایند قادر خواهند بود که از فشار‌های روانی خود و دیگران بکاهند و از زندگی لذت بیشتری ببرند.

تحلیل رفتار متقابل در عین سادگی این توانایی را دارد تا افکار و احساسات پیچیده، سردرگم و پریشان شخص را سامان بخشد تا فرد با تفکیک و سازماندهی افکار و احساسات، شناخت بهتری از خود به دست آورد و در نتیجه با آگاهی بیشتر به نقاط ضعف و قدرت خود، رفتارهای سالم و سازنده‌ای را اختیار نمایند، انسان را توانمند می‌سازد که در بحران‌های روحی- روانی خود قادر به تجزیه و تحلیل مشکل و حل آن باشد. همچنین تحلیل رفتار متقابل این امکان را فراهم می‌آورد که ساختار شخصیت را به صورت نمودارهای شخصیتی ترسیم نمود،  به طوری‌که هر فرد آشنا با این روش با دیدن نمودار می‌تواند به ساختار شخصیتی و روابط متقابل فردی که نمودار آن ثبت شده پی‌ببرد.

امروزه متخصصین تحلیل رفتار متقابل می‌توانند ادعا کنند که با استفاده از روش‌های کاربردی و زبان تازه‌ای که برای روان‌شناسی ابداع شده دامنه آن به علوم اجتماعی، آموزشی، مدیریت منابع انسانی، ساختارهای سازمانی، روانکاوی و گروه درمانی کشیده شده است. بدین ترتیب پویایی تئوری تحلیل رفتار آن را متمایز از دیگر مکاتب قرار داده است.

اساس نظریه اولیه تحلیل رفتار متقابل، بر پایه حالت‌های شخصیتی  ارایه گردیده، اریك برن این حالت‌های شخصیتی را در سه بخش «والد»، «بالغ»و «كودك» معرفی نمود كه شامل نوعی نظام به هم پیوسته فكر كردن، احساس كردن و رفتار كردن است؛ در مرحله دوم و در تكامل نظریه، تحلیل رفتار متقابل یعنی رابطه بین افراد مورد توجه و بررسی قرار گرفت و  براساس واكنش‌های همزمان روانی و اجتماعی و تبادل رابطه‌های متقابل طبقه بندی و ارایه گردید.

در مرحله سوم با مشاهده رابطه‌های پنهان و دو سطحی در ارتباط‌های متقابل، بازی‌های روانی كه بین افراد در جریان است كشف گردید و  پیش بینی نتیجه نهایی این گونه بازی‌های روانی مشخص و تعریف شد.

چهارمین مرحله رشد  و تكمیل نظریه تحلیل رفتار متقابل، تحلیل زندگی نامه یا نمایش‌نامه زندگی است كه به بازی‌های روانی مشابهی كه مردم بارها آن را تكرار می‌كنند می‌پردازد. این طرح كلی، شیوه زندگی افراد را تعیین می‌نماید و ساختار نمایش‌نامه زندگی هر کس را مشخص می‌کند.

با دستیابی به نظریه تحلیل رفتار متقابل می‌توان به شناخت مشكلاتی كه در  افراد موجب عدم تعادل در ساختار شخصیت و ارتباط با دیگران و تكرار بازی‌های روانی و نمایش‌نامه زندگی می‌گردد دست یافت و راه كارهای تغییر و درمان آنها را كشف و ارایه نمود.

درمانگرهای نوگرا در تحلیل رفتار متقابل،  با ارایه نظریه‌ها و روش‌های جدید و اقتباس از نظریه‌های دیگر، به نوعی مكتب روانی درمانی اقتضایی دست یافتند كه در درمان و تغییر رفتار بسیار مؤثر و كار آمد بوده است.

اصلی‌ترین كاربرد تحلیل رفتار متقابل در انسان‌ها، ایجاد شناخت رفتاری، احساسی و ذهنی است كه سه جنبه مهم شخصیت است. با كمك تحلیل رفتار و به منظور كسب معرفت از شخصیت بالقوه و كشف جایگاه واقعی خویشتن، تغییر در ساختار شخصیتی كاملاً امكان پذیر می‌گردد.

در تحلیل رفتار متقابل هرتغییر رفتاری یا احساسی در مرحله اول با بینش منطقی شروع می‌گردد كه در واقع شناخت مجموعه نقاط ضعف و قوت رفتار، تفكر و یا احساس فرد است و پس از پذیرش منطقی آن، توسط حالت‌های شخصیتی، درك احساسی جهت  تغییر نهایی حاصل می‌شود. مهم‌ترین عوامل كمك كننده برای قبول و پذیرش تغییر در نظریه تحلیل رفتار متقابل شفاف بودن، عامل بودن؛ و انعقاد قرار داد برای تغییر در خویشتن است كه قرار داد  توسط خود درمان جو و یا بین او و درمانگر تعیین می‌شود.

از سال 1970 T.A. بصورت رسمی در جهان شناخته شد وبنیانگذار آن دكتر اریك برن میباشد. این نظریه دارای دیدگاههای روانشناسی فردی
و اجتماعی است.

T.A. (تحلیل رفتار متقابل) راهی است برای آنكه ببینیم بین مردم و درون مردم چه میگذرد. با این روش میتوان روشن كرد كه در لایه های زیرین ارتباطات جاری بین انسانها به واقع چه چیزی در حال رخ دادن است و انتخابهای دیگری را نشان میدهد كه كسانی كه درگیر آن روابط میباشند بتوانند چنانچه بخواهند از آن اجتناب كنند.
T.A. بطور گسترده ای در این زمینه ها مورد استفاده قرار میگیرد:
مدیریت، تعلیم و تربیت، سیاست ،مذهب ،آموزش ،مشاوره
،رواندرمانی و روانپزشكی.

T.A. روشی بسیار متداول است زیرا بطور گسترده ای از زبان محاوره ای استفاده میكند كه برای تمام افراد در تمام سنین قابل درك است.

درT.A. افراد برای یافتن راه حل مشكلاتشان مشاركت دارند، آنها این توانایی را میابند تا از طریق بستن قرارداد به شناخت توانائیهای
بالقوه خود برای تغییر پی ببرند.
نهایت كاركرد T.A. در آن است كه افراد را به نقطه ای هدایت كند تا با نگاهی نو به تجارب ناخوشایند گذشته شان بتوانند رفتارشان را اصلاح كرده یا تغییر دهند تا به این طریق به خود كمك كرده و به یك
برنده تبدیل شوند.

نظرات و مفاهیم در T.A.

حالات نفسانی خود

درون هر انسانی یك مكالمه دایمی وجود دارد، گاهی یك جروبحث ،
گاهی جدل. وقتی شخص تصمیمی میگیرد ، درواقع این تصمیم ناشی از مكالمات ذهنی و درونی فرد و آنچیزی است كه به خود میگوید.

T.A. به این انواع تجلیات خود حالات نفسانی من میگوید T.A. همچنین شرح میدهد كه این گرایشهای درونی متفاوت از كجا نشات میگیرند.

حالات نفسانی خود شامل والد، بالغ و كودك است T.A. برای هر یك از این حالات نفسانی خود صفات مثبتی را در شرایط خاص قائل است. هر یك از این حالات نفسانی احساسات، تفكرات و قضاوتهای ارزشی خاص خود را دارا میباشد.

والد: مجمو عه ای از پیشداوریها، باورها و تعصبات میباشد . این بخش از شخصیت با دستورالعملهای زندگی و باید و نبایدهای آن سر و كار دارد و دارای دو بعد میباشد یكی بعد نوازشگر است كه حالت حمایتی دارد و بعد دیگر انتقادگر است كه بر خلاف بعد قبلی سختگیر ویا آزارگر نیز میتواند باشد. والد میتواند كنترل كند، تصمیم بگیرد، نقش بازی كند و دلیل تراشی كند و نیز ممكن است دربعضی موارد نیز حق با او باشد. والد انتقادگر را معمولا در افرادی با عزت نفس پائین وعناد بخود همراه دانسته اند.

بالغ: خوب پردازش كردن اطلاعات و برخورد مناسب و شایسته از حالات نفسانی بالغ سرچشمه میگیرد. تصمیماتی كه منطقی و برمبنای حقایق موجود میباشند نیز از حالات نفسانی بالغ نشات میگیرند.
اظهارنظرهای منطقی و احساسات اخلاقی ، اهداف و واقعگرایی با این بخش از شخصیت ما سروكار دارند.

كودك: در تعاریف T.A. كودك بعنوان منبع خلاقیت ، بازآفرینی و منبع اساسی سرزندگی محسوب میشود. هیجانات، احساسات و تصوراتی كه كودك دارد ممكن است توسط یك والد سختگیر و حتی توسط یك والد نوازشگر سركوب شود كه میتواند در دراز مدت بر شخصیت فرد اثرات نامطلوبی داشته باشد كه خود ممكن است به بیماریهای روان تنی نیز منجر شود. این بخش از شخصیت چنانچه تحت نظارت بالغ قرار نگیرد میتواند دیدگاه غیر واقعی نسبت به زندگی داشته و براساس تكانه های احساسی و هیجانی رفتار كند.


هدف T.A. كمك به فرد است تا انتخاب كند كه در شرایط و زمانهای خاص میخواهد در كدامیك از حالات نفسانی باشد بجای اینكه صرفا اجازه دهد تا این حالات نفسانی دائما احساسات ، افكار وگرایشات و رفتار او را كنترل كنند.

نوازشها و مبادلات

T.A. معتقد است كه تمام تعاملات بین افراد از نوازشها و مبادلات ساخته شده.

نوازش : هر نوع ارتباط متقابل بین دو نفر در واقع به معنای آن است كه فرد دیگری متوجه حضور ما شده و یا به ما این احساس را بدهد كه حضور ما را درك كرده است. نوازش میتواند كلامی یا غیركلامی، مثبت (در آغوش گرفتن)یا منفی( كتك زدن) ، شرطی یا غیر شرطی و دارای شدتهای متفاوت باشد.
یك مبادله ارتباط بین دونفر یا یك معامله دو جانبه نوازش بین آن دومیباشد.
گاهی مبادلات «متقاطع» و گاهی «پنهانی» میباشند و گاهی باعث سو تفاهمات و یا قطع شدن روابط میگردند. بطور كلی شش رابطه بین حالات نفسانی دو نفر وجود دارد كه عبارتند از رابطه: والد- والد ، والد-كودك، والد - بالغ، بالغ - بالغ، بالغ - كودك و كودك- كودك.

بعنوان مثال صحبت راجع به آب و هوا میتواند راهی برای ارتباط والد- والد باشد ، یك گفتگوی منطقی بین دو نفر میتواند راهی برای ارتباط بالغ- بالغ باشد و همچنین زمانی كه دو نفر با هم شوخی و تفریح میكنند نیز میتوانند در حالت نفسانی كودك- كودك باشند.
مواضع فرد در زندگی

مفهوم دیگری كه در T.A. مطرح است آن است كه مردم نگرشهای اساسی خاصی را نسبت به خود و دیگران انتخاب میكنند كه میتواند مثبت یامنفی باشد . این نگرشها میتوانند به این صورت باشند : من خوب هستم یا من خوب نیستم ودیگر آنكه : تو خوب هستی یا تو خوب نیستی.

ساختارهای زمانی

T.A. به شش روش گذراندن وقت وزمان اشاره میكند:
- كناره گیری
- تشریفات
- وقت گذرانی
- فعالیت
- بازیها
- صمیمیت

اریك برن در معروفترین كتاب خود «بازیها» به تشریح و آشكار كردن اینكه مردم چطور با انجام عادات وكارهای روانی ناسالم باعث رنجش و ناراحتی خود و دیگران میشوند پرداخته
است كه البته میتوان آنها را تغییر داد .

بازیها و نمایشنامه ها

بازیها راههایی هستند كه فرد در كودكی آموخته و با انجام آنها فرد از ایجاد صمیمیت اجتناب میكند( آگاهانه یا ناآگاهانه)، كه البته میتواند با بازنگری بالغ آنها را تغییر دهد. بازیها بر خلاف مفهوم رایجشان لزوما به معنای لذت بردن و داشتن اوقات خوب نیست بلكه در واقع باید از آن اجتناب كرد وتا حد امكان سعی در رها شدن از آن داشت.
نمایشنامه:
هر یك از ما در دوران كودكی داستان زندگی خود را مینویسیم این نمایشنامه برای تمام مدت عمر طراحی میشود و مبتنی بر تصمیمات دوران كودكی و برنامه نویسی پدر و مادر هستند كه پیوسته تقویت میگردند. مهمترین تصمیم درباره نمایشنامه برنده یا بازنده بودن آن است

تحلیل رفتار متقابل

مقدمه
تحلیل تبادلی یا تحلیل رفتار متقابل اولین بار توسط اریک برن روانشناس شهیر متولد شد. تحلیل تبادلی به عنوان یک نظریه آسیب شناسی روانی و تبیین راه حل برای آن خودنمایی می کند.
تحلیل تبادلی ریشه در روانکاوی دارد. با اینکه اریک برن همیشه از تفاوت نظریه خود با نظریات فروید سخن می گفت ، اما اصول اساسی ناهوشیار و تأثیرات عمیق دوران کودکی را از مکتب روانکاوی به ارث برده است.
آنچه امروز در جهان به عنوان تحلیل رفتار متقابل پیگیری می شود تفاوت چشمگیری با نظرات اولیه خود برن دارد. ما در این بحث سعی داریم مفاهیم پایه ای تحلیل رفتار متقابل را مورد بررسی قرار دهیم و در بحث های بعد به مفاهیم و نظریات امروز این مکتب روانشناسی خواهیم پرداخت.

حالات نفسانی

از نظر اریک برن هر یک از ما یک ساختار روانی سه وجهی تشکیل شده از« والد» ،« بالغ» و« کودک » داریم .هر یک از این سه وجه تعاریف و کارکرد های خاص خود را دارد و ما در طول زندگی روزمره خود مدام میان این سه حالت روانی در نوسان هستیم.

حالت والد

رفتار ها ، افکار و احساساتی که انسان از والدین خود می گیرد و به عبارتی کارهایی که در بزرگسالی انجام می دهیم و وقتی کمی دقت می کنیم می بینیم که این کارها را کم و بیش پدر و مادرمان هم تکرار می کردند.به عنوان مثال وقتی فرزندتان دیر می کند شدیدا دلشوره می گیرید و با عصبانیت قدم می زنید ( کاری مشابه مادرتان ) یا اینکه مثل پدرتان برای روشن کردن ماشین وقت زیادی تلف می کنید و صدای همه در می آید و ...

حالت کودک

رفتار ها ، افکار و احساساتی که از دوران کودکی در ما به جا مانده اند . بهترین راه برای دستیابی به حالت کودک خود پرسیدن این سوال از خویشتن است : در کودکی درباره جهان ، دیگران و خودم چه می گفتم ؟ چه احساسی داشتم ؟
نکته مهم درباره حالت کودک این است که شما همان چیزی را که در کودکی درک و احساس می کردید در بزرگسالی هم تجربه می کنید . به عنوان مثال در نظر بگیرید که صبح است و شما در ترافیک گیر کرده اید و دیر به محل کار خود می رسید و از حرف هایی که رییستان ممکن است به شما بزند استرس و نگرانی دارید. وقتی کمی دقت می کنید می فهمید که این همان احساساتی است که وقتی راهی مدرسه بودید و دیر کرده بودید درطول راه به شما دست می داد و همیشه نگران سرزنش ناظم و مدیر و ... بودید و استرس و نگرانی را تجربه می کردید.
پس حالت کودک همان چیزهایی است که از کودکی ذخیره شده اند و اکنون در مواجهه با دنیای بیرون ما از آنها به عنوان راهکار غلبه بر مشکلات سود می جوییم و البته همانطور که می دانید این راهکار ها ناقص و به دردنخور هستند.

حالت بالغ

رفتارها ، افکار و احساساتی که واکنش های مستقیم به وضعیت های این زمانی ، این مکانی است . وقتی در این حالت نفسانی قرار دارید خبری از گذشته و راهکار های برگرفته از دوران کودکی و راهکارهای والدینی نیست. شما در این حالت نفسانی در حالت تفکر و تجزیه و تحلیل هستید و در حال استفاده از نیروی عقلانی خود می باشید. به عنوان مثال در حال تفکر و حل مسأله و هنگام مطالعه. به عبارتی بودن در حالت بالغ برخورد های عقلانی و اندیشمندانه بر اساس راه حل های زمان بزرگسالی است و نه استفاده از راه حل های زمان کودکی یا راه حل های والدینی.

نکته مهمی درباره حالات نفسانی

وقتی در یک حالت نفسانی هستید رفتاری را ظاهر می سازید که از مشخصه های همان حال نفسانی است. به عنوان مثال در حالت والد چهره در هم کشیده و اخمو ، در حالت بالغ صاف و مرتب روی صندلی نشسته و در حالت کودک ول شده روی صندلی و در حال بازی با گوشه ناخن خود !

تشابه برن و فروید

اگر کسی حتی به کلیات ساده نظریات فروید آشنا باشد به تشابه حالات نفسانی اریک برن و ساختار روانی تعریف شده توسط فروید پی می برد. این قرینه سازی را در زیر می توانید ببینید :

کودک ← نهاد( اید)
بالغ ← خود (ایگو)
والد ← فراخود (سوپرایگو)

اریک برن در پاسخ به این شبیه سازی گفته است تمام حالات نفسانی که تعریف کرده است در حالت خودآگاه قرار دارند و در حیطه هوشیاری ، در حالیکه آنچه فروید مطرح کرده است در سطوح متفاوتی از هوشیاری قرار دارد.
با این وجود اکثریت نظریه پردازان از این تشابه و ریشه های روانکاوی در نظریات برن سخن گفته اند .

جنس حالات نفسانی

حالات نفسانی تعاریفی ذهنی هستند که در عالم واقعیت وجود ندارند و به عنوان مثال شما نمی توانید جایگاه آنها در مغز انسان مشخص کنید. به اینگونه تعاریف مجازی در اصطلاح علمی « سازه های ذهنی » می گوییم . مفاهیمی که وظیفه تعریف ساده شده و قابل فهم مفاهیم پیچیده مغزی غیر قابل دید و لمس را برای ما میسر می سازند.منبع:رضا آشتیانی
1- تحلیل رفتار متقابل یان استوارت ، ون جونز – ترجمه بهمن دادگستر
2- بازی ها – اریک برن

پـیــگمـالیـــون

(کـامــیــابی فــراخـــود)

***یکی از کاربردهای شگفت فرآیند ادراکی در رفتار سازمانی***

گرد آوری: مهدی یاراحمدی خراسانی
P I G M A L E O N

پیگمالیون یا کامیابی فراخود یکی از کاربردهای شگفت فرآیند ادراکی در رفتار سازمانی است.کامیابی فراخود چگونگی انتقال آشکار نظرات ذهنی یک فرد را درباره ی چگونگی رفتار با دیگران به شیوه های گوناگون به آنان نشان می دهد تا مطابق انتظار وی رفتار کنند.

پیگمالیون اولین بار توسط رابرت مرتون (Robert Merton)در سال 1948 برای تشریح علت ورشکستگی بانک های خوش نام در طی سال های رکود اقتصادی در آمریکا به جهت اعتقاد غلط عمومی، که موجب شد تمامی صاحبان سپرده های بانکی تلاش کنند که پس اندازهای خود را از بانک بگیرند به حقیقت پیوست.



لازمه ی پدیده ی کامیابی فراخود آن است که:

1- انتظارات فرد تأثیر ویژه ای بر رفتارش داشته باشد.

2- رفتار فرد به نوبه ی خود بر رفتار شخص دیگری مؤثر باشد.

3- رفتار دیگری انتظارات فرد را تحکیم بخشد.

4- فرد رفتار دیگری را شاهد آشکاری بداند که تمامی انتظاراتش درست بوده است.


مثلاً عده ای از دانش آموزان به طور تصادفی انتخاب شدند به معلم گفتند: آن ها شکوفه های زود رس هستند که توان ذهنی بالائی دارند انتظارات معلم نسبت به این دانش آموزان سبب کامیابی فراخود شد. و آن ها در پایان نمره ی بهتری گرفتند.


چهار عامل برای تشریح چرائی وقوع پدیده ی کامیابی فرا خود:


1-      داده:

افزایش کمیت و کیفیت اطلاعات حس ضرورت و اهمیت کار را به افراد القاء کرده، سبب می شود عملکرد بهتری داشته باشند.


2-      تقویت:

افرادی که انتظار عملکرد بهتری از آنان می رود، و آنان نیز به اهداف عملکرد دست می یابند، معمولاً با تناوب بیشتری پاداش دریافت می کنند.


3-      بازخورد مورد انتظار:

اظهار نظرهای خاص درباره ی میزان موقعیتی که از افراد انتظار می رود به آنان کمک می کند که اهداف عملکرد بالاتر از خود داشته باشند.


4-      بازخور:

مدیران که انتظارات عملکرد بالایی را انتقال می دهند، طبیعتاً دارای باز خور بیشتری نیز هستند.

منبع: مدیریت رفتار سازمانی – دکتر علی رضائیان

اثر پيگماليون؛ آرزوهای بزرگ
سعيد امام‌قلي‌زاده

چكيده: آدمي نظاره‌گري منفعل در زندگي اجتماعي خود نيست، بلكه نيرويي فعال در شکل دهي دنياي خويش است. او حقيقت اجتماعي خودش را با اثرگذاري بر رفتار قابل مشاهده ديگران، مي‌آفريند. اثر پيگماليون (Pygmalion Effect) چگونگي انتقال آشكار انتظارات ذهني يک فرد را درباره چگونگي رفتار با ديگران، به شيوه‌هاي گوناگون، به آنان نشان مي‌دهد تا به راستي مطابق انتظار وي رفتار کنند. مديراني که توانايي انتقال اين انتظارات را به زير‌دستان خود دارند، به زير‌دستان اعتماد به نفس بيشتري داده و قابليت‌هايشان را توسعه مي‌دهند که درنهايت باعث افزايش بهره‌وري سازمان مي‌شود. ولي اگر اين مديران از مهارت کافي در اين امر برخوردار نباشند، آسيب‌هاي جدي به کارکنان خويش وارد مي‌کنند و به خودباوري آنها لطمه مي‌زنند. اين که اثر پيگماليون چيست، چگونه باعث پيشرفت شغلي مي‌شود و اثر منفي آن را چگونه مي‌توان از بين برد؟ موضوعي است که در اين مقاله، با استفاده از تئوري چهار عاملي روزنتال، سعي در پاسخ‌گويي به آن داريم.

مقدمه
اين يک پديده جالب روانشناسي است که افراد تمايل دارند، انتظارهايي را که ديگران نسبت به آنها دارند، بر‌آورند. اگر معلمي براين باور باشد كه بچه‌اي کند ذهن است، خود بچه هم باور مي‌کند و واقعاً دير ياد مي‌گيرد. همچنين کودک خوش اقبالي که در چشم معلم، تيز‌هوش جلوه مي‌کند در راه دستيابي به انتظارها موفق خواهد بود. اين يافته، بارها و بارها تاييد شده، حتي در بسياري از موارد، به عنوان يک امر بديهي پذيرفته شده است. همين امر در سازمان نيز محقق است. اگر مديري بپذيرد که افراد گروه او درجه يک هستند، مطمئناً اين افراد بهتر از گروهي عمل مي‌کنند که مديرش نظر ديگري دارد. حتي اگر استعداد ذاتي هر دو گروه يكسان باشد، باز هم اين اتفاق مي‌افتد. هميشه برخي از مديران به گونه‌اي با زير‌دستان رفتار مي‌کنند که آنها را به سوي عملكردي برتر مي برند. اما بيشتر مديران ناخودآگاه رفتاري با زير‌دستان خود دارند که به گمان توانمندي‌هايشان در دستيابي به موفقيت، ضعيف عمل مي‌کنند. چگونگي برخورد مديران با زير‌دستان، ناشي از انتظارهاي آنها از زير دستان است و اين انتظارها به گونه مرموزي بر رفتار مديران تاثير مي‌گذارند. اگر مدير سطح توقع خود را بالا ببرد، احتمالاً بهره‌وري به سطح عالي مي‌رسد و اگر مدير توقع کمي داشته باشد، چه بسا بهره‌وري ناچيز خواهد بود. گويي در بطن اين ماجرا قانوني وجود دارد که زير‌دستان را وادار مي‌کند براي تامين انتظارهاي مديران، قوي يا ضعيف عمل کنند. اين پديده باعنوان اثر پيگماليون شناخته شده است. (Livingston, 1969: 81)
در يك افسانه يوناني چنين آمده است كه پيگماليون كه يك مجسمه‌ساز است، دلباخته يكي از مجسمه‌هاي خود و درواقع دلباخته تصويري مي شود كه در ذهن خود از محبوبش ساخته است و اين افسانه يوناني، نمايشنامه نويس ايرلندي، جرج برنارد شاو را بر آن داشت تا نمايشنامه پيگماليون را که بر اساس آن آهنگ بانوي زيباي من ساخته شده را بنويسد. موضوع اصلي اين آثار اين بود که يک شخص با باور، عقيده و تلاش خود مي‌تواند ديگران را تغيير دهد.


اين پديده در علم طب و پزشکي نيز بارها و بارها خود را نشان داده است. دير زماني است که در مشاغل درماني مشخص شده است که انتظارهاي يک پزشك يا روان‌پزشک مي‌تواند تاثير زيادي بر سلامت جسم يا روح يک بيمار بگذارد. آنچه در ذهن بيمار و درمان کننده او مي‌گذرد (به ويژه زماني که ذهنيت‌هاي هر دو همخواني داشته باشد) مي‌تواند نقش تعيين کننده‌اي در پيش‌بيني نتيجه ايفا کند. براي مثال بارها ديده‌ايم که پيش بيني بدبينانه يک پزشك، چه اثر مخربي بر بيمار گذاشته است. باز همه به خوبي مي‌دانيم که انتظارهاي يک پزشك بر اثربخشي يک دارو يا درمان جديد به شدت تاثير مي‌گذارند؛ تاثيري که در حرفه پزشکي به اثر دارونما (Placebo) معروف استh.(Livingston,1969:81-82)
در نمايشنامه پيگماليون (اثر برنارد شاو)، اليزا دوليتل (يكي از شخصيت‌هاي فيلم) مي‌گويد:
«مي‌داني با صرف نظر کردن از چيزهايي که هر کس مي‌تواند انتخاب کند (مانند چگونگي پوشش و آهنگ سخن گفتن) بايد گفت که در اصل تفاوت يک بانو و يک دختر خدمتکار در اين نيست که آنها چگونه رفتار مي‌کنند، بلكه تفاوت در اين است که با آنها چگونه رفتار مي‌شود. براي پروفسور هيگينز ، من هميشه يک خدمتکار هستم، زيرا او هميشه با من مثل يک دختر خدمتکار رفتار کرده و مي‌کند. اما مي‌دانم که مي‌توانم براي تو بانويي متشخص باشم، چون تو هميشه با من مثل يک خانم رفتار کرده و مي‌کني.»
در پايان داستان، پروفسور هنري هي‌جينز از راه انتظارها و تلاش سخت خود، اليزا دوليتل را از يک دخترک خدمتکار به يک بانوي متشخص و خوش صحبت تغيير مي دهد.(Loftus, 1995:81)
در سال 1965 مجله نگاه (Look) در ايالات متحده، حاوي مقاله‌اي داشت، با نام معجزه سوئيني. اين مقاله اشاره به داستاني در مرکز کامپيوتري يک بيمارستان در شهر لوئيزاناي نيواورلئان دارد که در آن زمان توسط جيمز سوئيني اداره مي‌شد. بر اساس نوشته اين مقاله، سوئيني ادعا مي‌کرد: «من مي‌خواهم يک سياه پوست بي سواد را به يک متخصص کامپيوتر تبديل کنم». در آن زمان تبعيض نژادي در آمريكاي جنوبي رايج بود. سياه پوست بي‌سواد سوئيني در بخش حمل و نقل بيمارستان کار مي‌کرد و جرج جانسون نام داشت. بعدها جانسون به عنوان سرايدار مرکز کامپيوتر انتخاب شد که صبحها به کار سراي‌داري و بعد از ظهرها به آموختن کامپيوتر مي‌پرداخت. جانسون مطالب زيادي را درباره کامپيوتر آموخت، در حالي كه دانشگاهيان هنوز براين باور بودندكه فرد بايد ضريب هوشي ويژه‌اي داشته باشد تا بتواند کار با کامپيوتر را فراگيرد. نتيجه آزمون هوشي جانسون نشان داد که با داشتن ضريب هوشي پايين، او نمي‌تواند حتي تايپ با کامپيوتر را ياد بگيرد، چه رسد به کار بري کامپيوتر. اما اين حرفها سوئيني را قانع نکرد. سوئيني با جرج، به عنوان يک فرد متخصص کامپيوتر رفتار مي‌کرد و طبق گفته سوئيني، او بهترين ياد گيرنده‌اي بود که تا به آن زمان به يادگيري کامپيوتر پرداخته بود. جانسون درنهايت مسئول اطاق اصلي کامپيوتر شد و اپراتوري کامپيوتر را ياد گرفت. سوئيني براي کمک کردن به جانسون به سختي کار مي‌کرد که مي‌توان اين را ترکيبي از سرسختي و اطمينان به توانايي شخص براي موفق شدن ناميد. انتظارهاي سوئيني براساس اعتمادي شکل گرفته بود که به توانايي در آموزش داشت، نه بر پايه مدارک و مستندات يادگيري جانسون. (Loftus, 1995:82)
اين نمونه‌ها به ما نشان مي‌دهند که اثر پيگماليون موضوعي فراتر از يک تفکر مثبت است. پيگماليون علاوه بر تفکر و باور قلبي به موفقيت، نياز به انجام اقدامات عملي هم دارد. پيگماليون تنها در مورد زن ايده‌آلش فکر نمي‌کرد. او به آفرينش گاليتي (مجسمه موردنظر)کمک کرد. پروفسور هي‌جينز براي کمک به اليزا دوليتل براي ارتقا تا سطح انتظارش سعي کرد و سرانجام موفق شد. (Loftus, 1995:83)
در کسب و کار و روابط استاد - شاگردي نيز وضع به همين گونه است. استادي که مهارتها و استعدادهاي زيردستانش را مي‌شناسد، مي‌تواند به آنها در کسب هدفهاشان کمک کند. رابطه استاد- شاگردي نمونه‌اي از اثر پيگماليون در کسب و کار است. اين روابط بيشتر شبيه روابط ستادي در سازمان است تا روابط صفي. استاد، راهنمايي‌ها را ارائه کرده، تجربه هاي خود را با زيردستان تقسيم مي‌کند. براي اينکه اين فرايند موثر باشد، استاد بايد نسبت به موضوع پيگماليون نظري مثبت داشته باشد. در کل، باور مديران به توانايي خويش در آموزش و تشويق زيردستان زمينه‌اي براي شکل گيري انتظارهاي بالاي مديريتي است. (Livingston, 1969:81-82)
در تاييد اين امر، روزنتال مثالي از شاگردان زير دست خود بدين شرح ارائه مي‌کند:
«من از آنها خواستم براي انجام يک تحقيق، در مدت يک ماه (سپتامبر) مسئله را تعريف کنند، ادبيات آن را بيابند، يک مثال عملي از آن طراحي کرده، درپايان از آن نتيجه گيري كنند. در عمل، در مدت يک ماه اين کار عملي نيست و حتي خود من هم از انجام آن عاجزم. ولي شاگردان من از اين موضوع بي خبر بودند و در کمال ناباوري تمام آنها در مدت يک ماه اين فعاليت‌ها را انجام داده، نتيجه گيري نيز كردند. آنها واقعاً کار‌هاي شگفت‌انگيزي مي‌کنند.»(Rosenthal, 1999:89)
انعکاس انتظارهاي مثبت از زيردستان، شاگردان باعث ارتقاي سطح عملکرد آنان مي‌شود. نتايج پژوهشها نشان داده که با انعکاس اين انتظارهاي دانش‌آموزان، زيردستان و افراد تحت تعليم، نه تنها داراي عملکرد و بازده بهتر و بالاتري هستند، بلكه براي يادگيري نيز به زمان کمتري نياز دارند و سريع‌تر از بقيه، مطالب را فرا مي‌گيرند. افراد با پتانسيل بالاتر در ارزيابي توسط همکاران شان نيز عملکرد بالاتري را نشان داده بودند. از نتايج اين مطالعات کمبل اين موارد را استنتاج کرد:

_ انتظارهاي مربي از کارآموز و چگونگي رفتار و برخورد با آنها به شدت بر عملکرد کارآموزان تاثير مي‌گذارد.
_ کارآموزان خيلي بيشتر سعي مي‌کنند خود را آن‌گونه که از آنها انتظار مي‌رود، نشان دهند.
_ بالاترين سطوح عملکرد، توسط افرادي که سرپرستان آنها انتظار عملکرد بيشتر و بهتري از آنها دارند، کسب مي‌شود.
_ مديران و سرپرستان در محيط کار انتظارهاي خود را از کارآموزان شکل مي‌دهند و اين انتظارها را به آنها انتقال مي‌دهند. کارآموزان اين انتظارها را دريافت کرده و رفتار خود را بر اساس آن تنظيم مي‌کنند.
به گفته کمبل اين انتظار سرپرستان گاهي ممکن است بر اساس باورهاي کليشه‌اي نادرست و بي اساس باشد که اين امر تاثير مستقيم بر يادگيري افراد دارد. انتظارهاي مثبت سرپرستان باعث اعتماد به نفس بيشتر زيردستان شده که درنهايت کارآموزان و زيردستان توانايي بيشتري براي حل مشكلات از خود نشان مي‌دهند. (Murphy,et al 1999:245-247)

اثر پيگماليون در بانکداري
در صنعت بانکداري بدترين وجهه از اثر پيگماليون، ورشكستگي بانک است. بانک ممکن است کاملاً خودکفا باشد و حتي سود دهي آن نيز عالي باشد، ولي يک شايعه در مورد ورشكستگي بانک مي‌تواند اوضاع را به كلي دگرگون سازد. افرادي که انتظار ورشكستگي بانک را دارند، بر اساس اين انتظار خود عمل مي‌کنند. اگر چه اين انتظار ممکن است در باطن نادرست و بي اساس باشد ولي رفتارهايي که از اين انتظارها ناشي مي‌شود، درنهايت مي‌تواند باعث تغييرات شگرفي در روش کار بانک شود. دلالهاي ارز با انتظارهاي خود از تغييرات نرخ ارز نقش مهمي در اين تغييرات ايفا مي‌کنند. اين تغييرات مي‌توانند نقش مخربي در تجارت خارجي داشته و يا به عکس باعث تقويت آن شوند. يکي از مزاياي اصلي سيستم پول اروپايي اين است که توسط قانون منع تغييرات بيش از اندازه نرخ ارز، از يک ثبات نسبي برخوردار شده است.(Loftus, 1995:82)


در سال 1969 استرلينگ ليوينگستون در مجله هار وارد بزينس ريويو مقاله‌اي باعنوان پيگماليون در مديريت مي‌نويسد که در آن مثال جالبي از صنعت بانکداري ذکر شده است. در اين مقاله ليوينگستون اثر بخشي مديران شعب را در يک بانک آمريكايي بررسي مي‌کند. برخي از مديران اين بانک به دليل ضررهاي ناشي از کار، قدرت وام‌دهي خود را توسط مقامهاي بالاتر از دست داده بودند و اثربخشي آنان کاهش يافته بود. اين مديران براي جلوگيري از ضرر بيشتر و کاهش بيشتر قدرت وام‌دهي خود، شروع به دادن وام با وثيقه و تضمين بيشتر (وام‌هاي مطمئن) کردند. درنهايت اين امر منجر به کاهش تعداد کل مشتريان، حتي کاهش حسابهاي جاري و پس‌انداز آنان شد. اين مديران براي جبران خسارات وارده شروع به انجام اقداماتي با ريسک بالا، از قبيل پذيرفتن چک و سفته كردند و تقريباً بدون تفکر، خطرهاي احتمالي ناشي از عدم اعتبار وام گيرندگان را به جان مي‌خريدند. اين امر درنهايت منجر به از دست رفتن اعتبار بانک شد.


در اين مثال انتظارهاي مديران بالا رتبه از مديران زير دست خود که قدرت وام‌دهي را از آنان سلب کرده بود، باعث بروز رفتاري شد که بعدها منجر به ضررهاي بيشتري شد. اين اثر، اثر پيگماليون منفي نام دارد. (Loftus, 1995:83-84)

اثر پيگماليون در بورس
در بين سهامداران نيز همين وضعيت صادق است. اگر يكي از سهامداران نسبت به آينده سهام خود بدبين شود، اقدام به فروش کل سهام خود مي‌کند. اگر اين مقدار سهام يا تعداد اين افراد زياد باشد، اين امر ساير سهامداران را نيز به فروش سهام خود تشويق مي‌کند که در نهايت باعث افت قيمت سهام يادشده مي‌شود. در سطح کلان، اين انتظارها و رفتارها مي‌توانند تأثيرات شگرفي بر ميزان توليد ملي، ميزان سرمايه‌گذاري در کشور، ميزان صــادرات، ميزان واردات، درآمد ملي، درآمد سرانه، کيفيت و سطح زندگي افراد جامعه، اقتصاد کشور و حتي روابط سياسي کشور با ســـاير کشورها داشته باشند. (1995:84 ,Loftus)

تئوري چهار عاملي روزنتال
روزنتال براي تبيين اثر پيگماليون تئوري چهار عاملي خود را به اين شرح بيان مي‌دارد. اين عوامل هم شامل ارتباطات کلامي و نيز ارتباطات غير کلامي مي‌شود. افرادي که انتظارهاي خوب و مثبت از کارکنان، مشتريان، شاگردان، فرزندان و سايرين دارند، اين عوامل را براي آنها فراهم مي‌کنند:
جو: چنين افرادي که از ديگران انتظارهاي مثبت دارند، يک جو احساسي-اجتماعي، قابل پذيرش، عاطفي و برانگيزاننده براي ديگران به‌وجود مي‌آورند. اين جو شامل توجه، لبخند، گرمي و صميميت، تکانهاي سر به نشانه تاييد، برقراري تماس چشمي خوب، حمايت‌هاي عاطفي و نيز مي‌تواند شامل پاداشهايي باشد که به عملکرد افراد تعلق مي‌گيرد. افرادي که انتظار عملکرد بهتري از آنان مي‌رود و آنان نيز به هدفهاي عملکرد دست مي‌يابند، معمولاً با تناوب بيشتري پاداش دريافت مي‌دارند.
داده: آنها به افرادي که داراي پتانسيل بيشتري براي کار يا پيشرفت هستند، موارد مهم و سخت کار را واژه به واژه ياد مي‌دهند. اين افراد به زيردستان و همکاران خود پيشنهادها و فکر هاي بهتري ارائه مي‌کنند که اين افزايش کيفيت و کميت اطلاعات، حس اهميت کار را به افراد القا کرده، کمک مي‌کند تا عملکرد بهتري داشته باشند.
ستاده: آنها افرادي را که بيشتر مي‌پرسند، تشويق مي‌کنند. براي دادن پاسخ بيشتر به آنها فشار مي‌آورند و براي انجام درست کار زمان بيشتري به آنها مي‌دهند. اظهار نظرهاي ويژه درباره ميزان موفقيتي که از افراد انتظار مي‌رود به آنان کمک مي‌کند که براي عملکرد خود هدفهاي بالاتر و سطح واقع‌بينانه تري از خواسته‌هايشان را تعيين کنند.


بازخورد: آنها به ديگران بازخوردهاي کلامي بيشتري را درباره عملکرد مي‌هند. پاسخ و واكنش بيشتر، تشويق بيشتر و حتي گاهي انتقاد بيشتر که به آنها ياد مي‌دهد براي ترقي چه بايد بكنند. اين بازخوردها با تناوب بيشتري همراه بوده، به طور معمول پيشنهادهاي مشخصي را براي بهبود در بر دارند. هنگامي که کارکنان نيز به انتظارهاي بالاي مديران با عملکرد هاي عالي پاسخ مي‌دهند، سيكل موثري را ايجاد مي‌کنند که در نتيجه آن انتظارهاي مديران افزايش مي‌يابد و در مرحله بعد، عملکرد کارکنان نيز عالي‌تر از گذشته خواهد شد. به‌عکس کاهش انتظارهاي مدير، عملکرد ضعيف کارکنان را به همراه دارد و عملكرد ضعيف افراد نيز کاهش هرچه بيشتر انتظارهاي مدير و سير نزولي عملکرد را در پيش خواهد داشت.(Hersey and Blanchard, 1989:195)
روزنتال براين باور است که اين عوامل به صورت دو طرفه عمل مي‌کنند؛ يعني کارکنان نيز مي‌توانند همين تأثيرات را بر مديران،كودكان بر والدين، کارآموزان بر آموزگاران و مشتريان بر سازمان، توسط ارتباطات کلامي يا غير کلامي داشته باشند. اين اثر و تأثير باعنوان اثر پيگماليون )يا اثر گاليتي(شناخته شده است. (1995:83 ,Loftus)

پرورش کارکنان جوان
پاره‌اي از پژوهشها نشان دادند که انتظارهاي اوليه شرکت از عملكرد کارکنان، شکل دهنده انتظارها و رفتارهاي آينده آنان است. والترز (مدير استخدام تحصيل کرده‌هاي شرکت اي.تي.اندتي پس از بررسي اين پژوهشها به اين نتيجه رسيد که «روساي تازه‌واردان، بايد از بهترين مديران سازمان انتخاب شوند». اما متأسفانه اغلب شرکتها عکس اين حالت عمل مي‌کنند. يعني به ندرت پيش مي‌آيد که سازمانها، دانش‌آموخته‌هاي جوان دانشگاهي را براي کار در کنار مديران با تجربه، يا مديران سطح بالا انتخاب کنند. آنها معمولاً مديريت اين افراد تازه‌وارد را به سرپرستاني محول مي‌کنند که جزو کم ‌تجربه ‌ترين افراد سازمان و يا افراد باتجربه ولي فاقد صلاحيت لازم هستند. اکثر اين مديران فاقد دانش و مهارت لازم براي پرورش قابليت‌هاي سودمند زيردستان خود هستند. در نتيجه بيشتر دانش‌آموخته‌هاي دانشگاه، کار خود را در بدترين شرايط ممکن آغاز مي‌کنند و چون مي‌دانند توانايي‌هايشان توسعه نمي‌يابد و مورد استفاده قرار نمي‌گيرد، به طور طبيعي خيلي زود نسبت به کارفرما و در کل زندگي شغلي خود بدبين مي‌شوند. (Livingston, 1969:81-82)

نتيجه گيري
در اين مقاله با استفاده از مثالها و الگوهاي عيني به بررسي اثر پيگماليون و چگونگي انتقال انتظارهاي ذهني يک فرد درباره چگونگي رفتار با ديگران و تأثيرات آن بر عملکرد سايرين پرداخته شده است. عـواملي که از اين راه مي‌توانند باعث افزايش بهره‌وري افراد و اثربخشي سازمان شوند در تئوري چهار عاملي روزنتال تحت عوامل داده، ستــاده، باز خور و جو مشخص شدند. مديراني که در ارتباطات روزمره خود از اين عــوامل به گونه خوبي استفاده مي‌کنند، باعث افزايش اعتمــاد به نفس افراد، سطح عملکرد و کارايي آنان و در کل افزايش بهره‌وري سازمان خود مي‌شوند که در نهايت موجبات رساندن سازمان به سمت تعالي خود را فراهم مي‌کنند. به اثرات پديده پيگماليون در برخي سازمانها نظير بانک‌ها و بورس اشاره کرديم و شاهد تأثيرات گاهي غير‌قابل جبران آن بر سازمان و جامعه بوديم. از اينجا مي‌توان به اهميت توانايي افراد و به ويژه مديران در استفاده از اين پديده پي برد که اگر مديران از مهارت کافي در اين امر برخوردار نباشند، مي‌توانند آسيب‌هاي جدي به کارکنان، سازمان، جامعه و در کل اقتصاد کشور وارد کنند.‌

مقاله تخصصی؛ هوش سازمانی...Organizational Intelligence

هوش سازمانی یعنی داشتن دانشی فراگیر از تمام عواملی که بر سازمان تأثیر می گذارند

نويسنده : محمدرضا فروغی

اشاره:

در طول ۱۰ سال اخیر، اکثر سازمان ها مبالغ متنابهی در زمینه اتوماتیک کردن فرآیندهای سازمانی از طریق طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی هزینه کرده اند. اما اکنون توجه اصلی خود را معطوف به بهینه کردن آن فرآیندها نموده اند.

پیش به سوی:

  Organizational Intelligence یا هوش سازمانی یعنی داشتن دانشی فراگیر از تمام عواملی که بر سازمان تأثیر می گذارند. هوش سازمانی به شما کمک می کند تا به نقاط ضعف سازمان خود پی برده و نقاط قوت خود را مستحکم تر کنید. در سازمان شما همه مدیران و تصمیم گیران، دسترسی فوری به همه اطلاعات را خواهند داشت و می توانند از آنها استفاده کنند.

در طول ۱۰ سال اخیر، اکثر سازمان ها مبالغ متنابهی در زمینه اتوماتیک کردن فرآیندهای سازمانی از طریق طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی هزینه کرده اند. اما اکنون توجه اصلی خود را معطوف به بهینه کردن آن فرآیندها نموده اند. مشکل اصلی اینست که در اکثر مواقع اطلاعاتی که به ما در مورد شیوه بهینه سازی فرآیندها کمک می کنند در پایین ترین لایه های سیستم های اجرایی سازمان گیر افتاده اند.مجموعه ابزارهای هوش سازمانی به سازمان ها جهت ردیابی فرآیندهای اصلی و اندازه گیری کارایی آنها کمک می کند. محیط کار ساده و بسیار محاوره ای Qlik View به همراه امکان حرکت در میان اطلاعات فقط با فشردن یک کلید ماوس، شما را قادر می سازد تا در هر لحظه معیارهای کلان سازمان را در کنار جزئیات در حد یک سطر عملیاتی مشاهده کرده و بدین وسیله مسائل و مشکلات مخفی در سیستم های عملیاتی خود را شناسایی نمایید. ابزارهای هوش سازمانی یا هوش تجاری Business Intelligenceامکان اندازه گیری، کنترل و ردگیری فرآیندهای کلیدی را به مدیران ارائه می کنند و مدیران را در تصمیم گیری یاری می نمایند.

نرم افزارQlik View شما را قادر می سازد تا:

۱- بهره وری و اثربخشی فرآیندها را در سازمان خود اندازه گیری کنید.

۲- نقاط ضعف و قوت سازمان خود را شناسایی کنید.

۳- گردش اطلاعات مدیریتی را در سازمان خود روان تر کنید.

۴- اطلاعات مناسب در زمان مناسب و با سرعت مناسب در اختیار داشته باشید.

۵- فرآیندهای سودآور سازمان خود را تقویت کرده و فرآیندهای بدون توجیه اقتصادی را حذف کنید.

۶- توان رقابت سازمان خود را با سایر شرکت ها سنجیده و خود را در برابر حوادث آینده آماده سازید. باید بدانید Qlik View تجزیه و تحلیل را برای همه آسان می کند. تکنولوژی منحصر به فرد Qlik View می تواند حجم بالایی از اطلاعات را با سرعت زیاد، روی سخت افزارهای ارزان قیمت، به درون حافظه بارگذاری کرده و دستکاری نماید. این توانایی شما را قادر می سازد تا برنامه های تحلیلی و گزارش های خود را در سطح سازمان بدون در نظر گرفتن شرایط سخت افزاری توزیع کنید. با استفاده از Qlik View طراحی نصب و راه اندازی سیستم های گزارشگیری و هوش سازمانی دیگر پروژه های وقت گیر، هزینه بر، فنی و پیچیده نخواهد بود.

اما Qlik View چهار برابر سریع تر طراحی و نصب می شود، نصف قیمت نرم افزارهای مشابه است و ۲ برابر ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ها به همراه می آورد. Qlik View باعث انقلابی در فناوری نرم افزارها و سیستم های هوش سازمانی شده است.

▪ سرعت در نتیجه:

سازمان ها در کمتر از ۳۰ روز و در اکثر مواقع یک هفته می توانند گزارش ها و تحلیل های خود را طراحی و استفاده کنند.

▪ بدون ریسک:

نسخه کاملاً عملیاتی و مجانی آن جهت استفاده سازمان ها در دسترس است.

▪ راحتی استفاده:

کاربران در کمتر از یک روز و در اکثر مواقع در چند ساعت می توانند از آن استفاده کنند.

انعطاف پذیری:

ابعاد نامحدود اطلاعاتی، امکانات تحلیلی و محاسباتی که ظرف چند ثانیه قابل تغییر است.

▪ متمرکز:

بسته کامل هوش سازمانی شامل ابزار تحلیل قدرتمند، امکانات فراوان محاسباتی و طراحی آسان گزارشات بر اساس معماری واحد.

▪ قدرتمند:

توانایی پردازش حجم وسیع اطلاعات در کسری از ثانیه بدون استفاده از سخت افزارهای گران قیمت.

● توانمندسازی هوش کاربر

به کاربران این قدرت را می دهد تا تصمیمات صحیح را در هر زمانی اتخاذ کنند و اطلاعات را، هر کجا که قرار دارند در دسترس داشته باشند. تحلیل و بررسی اطلاعات می تواند کاملاً جدا از سیستم های عملیاتی و بصورت کاملاً Off-Line، مثلاً بر روی نوت بوک در خلال یک جلسه بیرون سازمان، بدون از دست دادن سر سوزنی از امکانات برنامه انجام شود. نتایج تحلیل می تواند بصورت گزارشات چاپی، فایل های PDF، فایل های Excel و یا سایر برنامه های Microsoft Office توزیع و ذخیره شوند

. Qlik View آنگونه که کاربر می خواهد کار می کند.

● سرعت در نصب، یادگیری آسان، سهولت در استفاده

Qlik View نیاز به حداقل آموزش و در اکثر مواقع بی نیاز از آموزش است. کاربران ظرف چند دقیقه قادر به استفاده از برنامه های تولید شده تحت Qlik View هستند. کاربران به مجرد اینکه با ویژگی ها و مزایای آن آشنا می شوند، به سختی می توانند بدون این برنامه به کار خود ادامه دهند. کاربران از نرم افزارها و سیستم هایی که نیاز به صرف وقت زیاد جهت استفاده و یادگیری دارند گریزان هستند. Qlik View برای اولین بار در عرصه ابزارهای هوش سازمانی کاربران را به محیطی هدایت می کند که در آن پیچیدگی جایی ندارد.

Qlik View همیشه پاسخی برای کاربر دارد Qlik View به هیچ عنوان کاربر را محدود نمی کند.

QlikView از فهرست های فرم ها گرفته تا نمودارها و جداول- محاوره ای بوده و قابل کلیک کردن می باشد. تمام اشیا به گونه ای با هم ارتباط برقرار می کنند که تغییر انتخاب در یک شیء منجر به تغییر در اشیای دیگر می شود. نتایج تحلیل و پاسخ سؤالات همیشه با تغییر در رنگ اطلاعات بلافاصله به اطلاع کاربر می رسد. مقادیر انتخاب شده به رنگ سبز، مقادیر مرتبط با انتخاب کاربر به رنگ سفید و مقادیر نامرتبط به رنگ خاکستری ظاهر می شوند. با هر انتخاب و کلیک، کاربر دقیقاً متوجه می شود که چه اطلاعاتی موجود می باشد، چه اطلاعاتی در اختیار نبوده و به چه ترتیبی سؤالات و مقادیر انتخاب شده بر روی جمع ها و فرمول های محاسباتی، تحلیلی و آماری تأثیر گذاشته است.

● تجمیع داده ها جهت تجزیه و تحلیل انواع فرمت های اطلاعاتی

Qlik View امکان دسترسی و ترکیب تقریباً تمام فرمت های اطلاعاتی از داده های مرتبط استاندارد (Standard Relational Data) تا فایل های متنی (Text Files) تا فایل های Excel تا اطلاعات در قالب XML و HTML فراهم آورده، مرتبط و طبقه بندی کرده و ارتباط میان منابع اطلاعاتی مختلف را به صورت اتوماتیک برقرار می کند، امکانی که در هیچ برنامه دیگری وجود ندارد.

 . Qlik View خود را با ساختار اطلاعاتی سازمان شما منطبق می کند و شما هیچگونه نیازی به تغییر در منابع اطلاعاتی خود نخواهید داشت. اطلاعات شما چه در انبارهای داده (data warehouses) چه در سیستم های عملیاتی و چه به صورت فایل های Excel یا Text یا در بانک های اطلاعاتی Access یا هر پایگاه اطلاعاتی ارتباطی دیگری قرار گرفته باشد در برنامه Qlik View قابل دسترسی است.

● بازگشت سریع سرمایه و هزینه های کمتر

هزاران نفر از مشتریان، Qlik View را تنها ظرف چند روز نصب و راه اندازی کرده اند. با استفاده از Qlik View می توان یک برنامه تحلیل یا گزارشگری را ظرف چند ساعت طراحی، پیاده سازی و استفاده نمود. تغییرات احتمالی در برنامه بصورت مداوم و بدون صرف هزینه اضافی در کمتر از چند ساعت قابل ایجاد است. Qlik View تعداد نامحدودی فیلد اطلاعاتی و ابعاد گزارش گیری را فراهم می آورد. تمام اقلام اطلاعاتی موجود در منابع اطلاعاتی شما، توسط خود شما و بدون نیاز به متخصصین کارآزموده قابل استفاده در گزارش ها و تحلیل های شما می باشد. دیگر نیازی به صرف هفته ها وقت و هزینه جهت دسترسی به اطلاعات موجود در سیستم های اطلاعاتی خود از طریق برنامه های مختلف و گران قیمت ندارید.

● نسخه های مختلف QlikView

▪ QlikView Enterprise

جهت طراحی و پیاده سازی برنامه ها

▪ QlikView Enterprise

کامل ترین ابزار جهت طراحی و پیاده سازی برنامه های کاربردی است. QlikView Enterprise به طراحان امکان بازیابی اطلاعات از منابع اطلاعاتی پراکنده و مختلف جهت متمرکز کردن در یک برنامه واحد را ارائه می کند.

▪ QlikView Professional

جهت کاربران حرفه ای

QlikView Professional به کاربران حرفه ای امکان ایجاد یا تغییر ظاهر برنامه های کاربردی موجود را می دهد. با استفاده ازQlikView Professional کاربران می توانند اطلاعات را بروزرسانی کرده و گزارش ها را براساس آخرین اطلاعات مشاهده کنند.

کاربران می توانند به برنامه های موجود در در دیسک رایانه خود و یا برنامه های موجود بر روی Qlik Server دسترسی داشته باشند.

▪ QlikView Analyzer

جهت کاربران معمولی

نسخه QlikView Analyzer به کاربران معمولی امکان دسترسی و استفاده از برنامه های موجود در QlikView Server را می دهد.
▪ QlikView Analyzer

در قالب های تحت مرورگر وب، برنامه تحت JAVA، بصورت ActiveX plug-in و یا برنامه های تحت ویندوز قابل نصب است.

▪ QlikView Analyzer

جهت کاربران معمولی +QlikView Analyzer همانند QlikView Analyzer تحت ویندوز است با این تفاوت که نیازی به وجود QlikViewServer نبوده و کاربر می تواند به صورت off-line از برنامه ها استفاده کرده و اطلاعات را از منابع اطلاعاتی بروزرسانی کنند.

در انتها لازم است گفته شود:

▪ QlikView

مجموعه نرم افزار کاملی در زمینه هوش سازمانی (BI) است. سریع نصب می شود، یادگیری آن بسیار ساده است، به آسانی و به دور از پیچیدگی های فنی قابل استفاده است.

▪ QlikView

با معماری یکپارچه خود انواع تحلیل ها، نیازهای اطلاعاتی و انواع نیازهای گزارش گیری را برای تمام سازمان ها فراهم می آورد.

▪ QlikView

قابل تنظیم برای نیازهای هر سازمانی بدون در نظرگیری ابعاد ساختار آن سازمان است.

▪ QlikView

در ۵۸ کشور دنیا توسط ۶۰۰۰ مشتری در قالب ۳۸۰۰۰۰ کاربر استفاده می شود.

▪ برنامه های تحت QlikView چهار برابر سریع تر طراحی می شوند، نصف قیمت نرم افزارهای مشابه هزینه می برند و دو برابر ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ها به همراه می آورند. مشتریان QlikView اولین صرفه جویی خود را در زمان صرف شده برای تهیه گزارشات به دست می آورند. بنابراین واحدهای IT برای انجام کارهای دیگر رها می شوند، در حقیقت بکارگیری این ابزار انحراف بین واحدهای مختلف سازمان را از بین می برد و در نتیجه در بهبود و اثربخشی و فرصت سازی ها کاربرد بسیار دارد.

مقاله تخصصی؛ هوش سازمانی...Organizational Intelligence

هوش سازمانی یعنی داشتن دانشی فراگیر از تمام عواملی که بر سازمان تأثیر می گذارند

نويسنده : محمدرضا فروغی

اشاره:

در طول ۱۰ سال اخیر، اکثر سازمان ها مبالغ متنابهی در زمینه اتوماتیک کردن فرآیندهای سازمانی از طریق طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی هزینه کرده اند. اما اکنون توجه اصلی خود را معطوف به بهینه کردن آن فرآیندها نموده اند.

پیش به سوی:

  Organizational Intelligence یا هوش سازمانی یعنی داشتن دانشی فراگیر از تمام عواملی که بر سازمان تأثیر می گذارند. هوش سازمانی به شما کمک می کند تا به نقاط ضعف سازمان خود پی برده و نقاط قوت خود را مستحکم تر کنید. در سازمان شما همه مدیران و تصمیم گیران، دسترسی فوری به همه اطلاعات را خواهند داشت و می توانند از آنها استفاده کنند.

در طول ۱۰ سال اخیر، اکثر سازمان ها مبالغ متنابهی در زمینه اتوماتیک کردن فرآیندهای سازمانی از طریق طراحی و پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی هزینه کرده اند. اما اکنون توجه اصلی خود را معطوف به بهینه کردن آن فرآیندها نموده اند. مشکل اصلی اینست که در اکثر مواقع اطلاعاتی که به ما در مورد شیوه بهینه سازی فرآیندها کمک می کنند در پایین ترین لایه های سیستم های اجرایی سازمان گیر افتاده اند.مجموعه ابزارهای هوش سازمانی به سازمان ها جهت ردیابی فرآیندهای اصلی و اندازه گیری کارایی آنها کمک می کند. محیط کار ساده و بسیار محاوره ای Qlik View به همراه امکان حرکت در میان اطلاعات فقط با فشردن یک کلید ماوس، شما را قادر می سازد تا در هر لحظه معیارهای کلان سازمان را در کنار جزئیات در حد یک سطر عملیاتی مشاهده کرده و بدین وسیله مسائل و مشکلات مخفی در سیستم های عملیاتی خود را شناسایی نمایید. ابزارهای هوش سازمانی یا هوش تجاری Business Intelligenceامکان اندازه گیری، کنترل و ردگیری فرآیندهای کلیدی را به مدیران ارائه می کنند و مدیران را در تصمیم گیری یاری می نمایند.

نرم افزارQlik View شما را قادر می سازد تا:

۱- بهره وری و اثربخشی فرآیندها را در سازمان خود اندازه گیری کنید.

۲- نقاط ضعف و قوت سازمان خود را شناسایی کنید.

۳- گردش اطلاعات مدیریتی را در سازمان خود روان تر کنید.

۴- اطلاعات مناسب در زمان مناسب و با سرعت مناسب در اختیار داشته باشید.

۵- فرآیندهای سودآور سازمان خود را تقویت کرده و فرآیندهای بدون توجیه اقتصادی را حذف کنید.

۶- توان رقابت سازمان خود را با سایر شرکت ها سنجیده و خود را در برابر حوادث آینده آماده سازید. باید بدانید Qlik View تجزیه و تحلیل را برای همه آسان می کند. تکنولوژی منحصر به فرد Qlik View می تواند حجم بالایی از اطلاعات را با سرعت زیاد، روی سخت افزارهای ارزان قیمت، به درون حافظه بارگذاری کرده و دستکاری نماید. این توانایی شما را قادر می سازد تا برنامه های تحلیلی و گزارش های خود را در سطح سازمان بدون در نظر گرفتن شرایط سخت افزاری توزیع کنید. با استفاده از Qlik View طراحی نصب و راه اندازی سیستم های گزارشگیری و هوش سازمانی دیگر پروژه های وقت گیر، هزینه بر، فنی و پیچیده نخواهد بود.

اما Qlik View چهار برابر سریع تر طراحی و نصب می شود، نصف قیمت نرم افزارهای مشابه است و ۲ برابر ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ها به همراه می آورد. Qlik View باعث انقلابی در فناوری نرم افزارها و سیستم های هوش سازمانی شده است.

▪ سرعت در نتیجه:

سازمان ها در کمتر از ۳۰ روز و در اکثر مواقع یک هفته می توانند گزارش ها و تحلیل های خود را طراحی و استفاده کنند.

▪ بدون ریسک:

نسخه کاملاً عملیاتی و مجانی آن جهت استفاده سازمان ها در دسترس است.

▪ راحتی استفاده:

کاربران در کمتر از یک روز و در اکثر مواقع در چند ساعت می توانند از آن استفاده کنند.

انعطاف پذیری:

ابعاد نامحدود اطلاعاتی، امکانات تحلیلی و محاسباتی که ظرف چند ثانیه قابل تغییر است.

▪ متمرکز:

بسته کامل هوش سازمانی شامل ابزار تحلیل قدرتمند، امکانات فراوان محاسباتی و طراحی آسان گزارشات بر اساس معماری واحد.

▪ قدرتمند:

توانایی پردازش حجم وسیع اطلاعات در کسری از ثانیه بدون استفاده از سخت افزارهای گران قیمت.

● توانمندسازی هوش کاربر

به کاربران این قدرت را می دهد تا تصمیمات صحیح را در هر زمانی اتخاذ کنند و اطلاعات را، هر کجا که قرار دارند در دسترس داشته باشند. تحلیل و بررسی اطلاعات می تواند کاملاً جدا از سیستم های عملیاتی و بصورت کاملاً Off-Line، مثلاً بر روی نوت بوک در خلال یک جلسه بیرون سازمان، بدون از دست دادن سر سوزنی از امکانات برنامه انجام شود. نتایج تحلیل می تواند بصورت گزارشات چاپی، فایل های PDF، فایل های Excel و یا سایر برنامه های Microsoft Office توزیع و ذخیره شوند

. Qlik View آنگونه که کاربر می خواهد کار می کند.

● سرعت در نصب، یادگیری آسان، سهولت در استفاده

Qlik View نیاز به حداقل آموزش و در اکثر مواقع بی نیاز از آموزش است. کاربران ظرف چند دقیقه قادر به استفاده از برنامه های تولید شده تحت Qlik View هستند. کاربران به مجرد اینکه با ویژگی ها و مزایای آن آشنا می شوند، به سختی می توانند بدون این برنامه به کار خود ادامه دهند. کاربران از نرم افزارها و سیستم هایی که نیاز به صرف وقت زیاد جهت استفاده و یادگیری دارند گریزان هستند. Qlik View برای اولین بار در عرصه ابزارهای هوش سازمانی کاربران را به محیطی هدایت می کند که در آن پیچیدگی جایی ندارد.

Qlik View همیشه پاسخی برای کاربر دارد Qlik View به هیچ عنوان کاربر را محدود نمی کند.

QlikView از فهرست های فرم ها گرفته تا نمودارها و جداول- محاوره ای بوده و قابل کلیک کردن می باشد. تمام اشیا به گونه ای با هم ارتباط برقرار می کنند که تغییر انتخاب در یک شیء منجر به تغییر در اشیای دیگر می شود. نتایج تحلیل و پاسخ سؤالات همیشه با تغییر در رنگ اطلاعات بلافاصله به اطلاع کاربر می رسد. مقادیر انتخاب شده به رنگ سبز، مقادیر مرتبط با انتخاب کاربر به رنگ سفید و مقادیر نامرتبط به رنگ خاکستری ظاهر می شوند. با هر انتخاب و کلیک، کاربر دقیقاً متوجه می شود که چه اطلاعاتی موجود می باشد، چه اطلاعاتی در اختیار نبوده و به چه ترتیبی سؤالات و مقادیر انتخاب شده بر روی جمع ها و فرمول های محاسباتی، تحلیلی و آماری تأثیر گذاشته است.

● تجمیع داده ها جهت تجزیه و تحلیل انواع فرمت های اطلاعاتی

Qlik View امکان دسترسی و ترکیب تقریباً تمام فرمت های اطلاعاتی از داده های مرتبط استاندارد (Standard Relational Data) تا فایل های متنی (Text Files) تا فایل های Excel تا اطلاعات در قالب XML و HTML فراهم آورده، مرتبط و طبقه بندی کرده و ارتباط میان منابع اطلاعاتی مختلف را به صورت اتوماتیک برقرار می کند، امکانی که در هیچ برنامه دیگری وجود ندارد.

 . Qlik View خود را با ساختار اطلاعاتی سازمان شما منطبق می کند و شما هیچگونه نیازی به تغییر در منابع اطلاعاتی خود نخواهید داشت. اطلاعات شما چه در انبارهای داده (data warehouses) چه در سیستم های عملیاتی و چه به صورت فایل های Excel یا Text یا در بانک های اطلاعاتی Access یا هر پایگاه اطلاعاتی ارتباطی دیگری قرار گرفته باشد در برنامه Qlik View قابل دسترسی است.

● بازگشت سریع سرمایه و هزینه های کمتر

هزاران نفر از مشتریان، Qlik View را تنها ظرف چند روز نصب و راه اندازی کرده اند. با استفاده از Qlik View می توان یک برنامه تحلیل یا گزارشگری را ظرف چند ساعت طراحی، پیاده سازی و استفاده نمود. تغییرات احتمالی در برنامه بصورت مداوم و بدون صرف هزینه اضافی در کمتر از چند ساعت قابل ایجاد است. Qlik View تعداد نامحدودی فیلد اطلاعاتی و ابعاد گزارش گیری را فراهم می آورد. تمام اقلام اطلاعاتی موجود در منابع اطلاعاتی شما، توسط خود شما و بدون نیاز به متخصصین کارآزموده قابل استفاده در گزارش ها و تحلیل های شما می باشد. دیگر نیازی به صرف هفته ها وقت و هزینه جهت دسترسی به اطلاعات موجود در سیستم های اطلاعاتی خود از طریق برنامه های مختلف و گران قیمت ندارید.

● نسخه های مختلف QlikView

▪ QlikView Enterprise

جهت طراحی و پیاده سازی برنامه ها

▪ QlikView Enterprise

کامل ترین ابزار جهت طراحی و پیاده سازی برنامه های کاربردی است. QlikView Enterprise به طراحان امکان بازیابی اطلاعات از منابع اطلاعاتی پراکنده و مختلف جهت متمرکز کردن در یک برنامه واحد را ارائه می کند.

▪ QlikView Professional

جهت کاربران حرفه ای

QlikView Professional به کاربران حرفه ای امکان ایجاد یا تغییر ظاهر برنامه های کاربردی موجود را می دهد. با استفاده ازQlikView Professional کاربران می توانند اطلاعات را بروزرسانی کرده و گزارش ها را براساس آخرین اطلاعات مشاهده کنند.

کاربران می توانند به برنامه های موجود در در دیسک رایانه خود و یا برنامه های موجود بر روی Qlik Server دسترسی داشته باشند.

▪ QlikView Analyzer

جهت کاربران معمولی

نسخه QlikView Analyzer به کاربران معمولی امکان دسترسی و استفاده از برنامه های موجود در QlikView Server را می دهد.
▪ QlikView Analyzer

در قالب های تحت مرورگر وب، برنامه تحت JAVA، بصورت ActiveX plug-in و یا برنامه های تحت ویندوز قابل نصب است.

▪ QlikView Analyzer

جهت کاربران معمولی +QlikView Analyzer همانند QlikView Analyzer تحت ویندوز است با این تفاوت که نیازی به وجود QlikViewServer نبوده و کاربر می تواند به صورت off-line از برنامه ها استفاده کرده و اطلاعات را از منابع اطلاعاتی بروزرسانی کنند.

در انتها لازم است گفته شود:

▪ QlikView

مجموعه نرم افزار کاملی در زمینه هوش سازمانی (BI) است. سریع نصب می شود، یادگیری آن بسیار ساده است، به آسانی و به دور از پیچیدگی های فنی قابل استفاده است.

▪ QlikView

با معماری یکپارچه خود انواع تحلیل ها، نیازهای اطلاعاتی و انواع نیازهای گزارش گیری را برای تمام سازمان ها فراهم می آورد.

▪ QlikView

قابل تنظیم برای نیازهای هر سازمانی بدون در نظرگیری ابعاد ساختار آن سازمان است.

▪ QlikView

در ۵۸ کشور دنیا توسط ۶۰۰۰ مشتری در قالب ۳۸۰۰۰۰ کاربر استفاده می شود.

▪ برنامه های تحت QlikView چهار برابر سریع تر طراحی می شوند، نصف قیمت نرم افزارهای مشابه هزینه می برند و دو برابر ارزش افزوده بیشتری برای سازمان ها به همراه می آورند. مشتریان QlikView اولین صرفه جویی خود را در زمان صرف شده برای تهیه گزارشات به دست می آورند. بنابراین واحدهای IT برای انجام کارهای دیگر رها می شوند، در حقیقت بکارگیری این ابزار انحراف بین واحدهای مختلف سازمان را از بین می برد و در نتیجه در بهبود و اثربخشی و فرصت سازی ها کاربرد بسیار دارد.

تخصصي مديريت فناوري اطلاعات؛سیستم اتوماسيون اداري...OAS

سيستم اتوماسيون اداري از نقاط حياتي و كليدي در نرم‌افزار سازماني مي باشد

با توجه به نقش كليدي نامه و اتوماسيون اداري در ارتباط رسمي بين سازمانها و موسسات و ايجاد تمهيدات كاملا رسمي در سازمانها براي پوشش اين نياز، اتوماسيون كامل فرايندهاي يك سازمان بدون در نظر گرفتن اين مهم غيرممكن ميباشد. بنابراين سيستم مكاتبات و يا اتوماسيون اداري از نقاط حياتي و كليدي در نرم‌افزار سازماني مي باشد.

  اين سيستم با هدف قرار دادن 2 بخش كلي و حياتي يعني بخش دبيرخانه و ثبت نامه‌هاي وارده و صادره و بخش كارتابل الكترونيك و چرخش خودكار نامه در سازمان قصد دارد اتوماسيون كاملي از نيازمنديهاي اين حوزه را فراهم كرده و ايده‌آل يك سازمان بدون كاغذ (Paperless) را محقق سازد.
ويژگيهاي مهم و كليدي سيستم مكاتبات عبارتند از:

1. دبیرخانه

در هر سيستم مكاتبات و اتوماسيون اداري يكي از مهمترين بخشها توجه به روالهاي دبيرخانه‌اي و ثبت نامه‌هاي وارده و صادره ميباشد. همانطور كه ميدانيم در هر سازماني تمامي نامه‌هاي وارده و صادره قبل از ورود و خروج توسط دبيرخانه شماره و ثبت ميشوند تا در آينده قابل پيگيري بوده و رسميت آنها تاييد شود.

  يكي از اهداف سيستم مكاتبات نرم‌افزار سكو پوشش تمامي انواع دبيرخانه و مدلسازي بهينه فرايندهاي كاري آن ميباشد. به همين منظور امكانات وسيعي در تنظيم روالها و سياستهاي كاري دبيرخانه در اين سيستم قرار داده شده است تا بتواند به بهترين نحو روالهاي كاري را منطبق با روالهاي كاري دبيرخانه سازمان قرار دهد.

  مهمترين ويژگيهاي بخش دبيرخانه عبارتند از:

·  مديريت دفاتر شماره‌دهي

·  مديريت دبيرخانه‌ها

·  سياستهاي كاري و دسترسيهاي دبيرخانه

·  تعريف اقلام اطلاعاتي براي ثبت نامه

2. ثبت نامه‌هاي وارده

از مهمترين كاركردهاي سيستم اتوماسيون اداري ثبت نامه‌هاي وارده در سازمان ميباشد.

  ثبت نامه وارده با توجه به ابعاد سازمان و سياستهاي كاري ميتواند روالهاي متفاوتي داشته باشد. اما بطور كلي ميتوان گفت كه ثبت نامه وارده شامل بخشها و مراحل زير ميباشد.

·  تخصيص شماره در دبيرخانه سازمان

·  ثبت مشخصات نامه وارده

·  اسكن تصوير نامه

·  ثبت افراد مرتبط نامه

·  ثبت سوابق نامه (نامه هاي مرتبط)

·  ثبت پيوستهاي نامه

·  طبقه‌بندي موضوعي و بايگاني نامه

3. امكانات پيشرفته اسكن تصاوير

با توجه به حساسيت امر اسكن تصاوير در ثبت نامه وارده، هم از حيث سرعت كار براي سازمانهاي با تعداد نامه وارده بالا و هم از حيث كيفيت اسكن و تصوير، در اين سيستم امكانات متنوعي در نظر گرفته شده است. از جمله :

·  بالابردن سرعت كار در ثبت نامه وارده

·  افزايش كيفيت اسكن تصاوير

4. جستجوي نامه در دبيرخانه

از امكانات مهم و پركاربرد دبيرخانه جستجوي نامه در دبيرخانه است. كاربران ثبات معمولا براي اصلاح نامه و يا پيگيري وضعيت نامه از جستجوي نامه استفاده ميكنند. به همين دليل داشتن يك جستجوي سريع و آسان از ويژگيهاي مهم هر سيستم مكاتبات ميباشد.

  ضمنا آنان ميتوانند شرايط جستجو را بر اساس دبيرخانه ثبت نامه، دفتر شماره‌دهي، سال ثبت و يا نوع وارده و صادره بودن نامه محدودتر سازند.

  در صورت يافتن نامه بر اساس جستجوي انجام شده، نامه قابل ويرايش، مشاهده و يا ايجاد مشابه خواهد بود.

5. گزارشها

در هر سيستم ثبت اطلاعات يكي از اجزاي تكميل‌كننده، گزارشها و جستجوهاي مختلفي است كه معمولا مديران و مسئولان ذيربط براي اطلاع از جريان اطلاعات از آنها استفاده ميكنند.

6. كارتابل الكترونيكي نامه‌ها

پس از اينكه نامه وارده در يك دبيرخانه ثبت ميشود بايد به دست گيرندگان سيستمي برسد. در روال دستي نامه‌ها پس از ثبت بصورت فيزيكي در اختيار گيرنده قرار ميگرفت و وي نيز پس از درج پي‌نوشت و دستورات مربوطه نامه را به شخص بعدي ارجاع ميداد و اين عمل تا انجام كار مورد نظر ادامه مي‌يافت.
  در سيستم مكانيزه اين كار از طريق سيستم و كارتابل الكترونيكي واحد انجام ميشود. يعني نامه پس از ثبت در كارتابل كاربر قرار گرفته و وي با مشاهده تصوير نامه و اطلاعات مربوطه عمل مورد نظر خود را انجام داده و نامه را همراه با شرح دلخواه به نفر بعد ارجاع ميزند.

7. اقدام و پيگيري

يكي از مهمترين اطلاعاتي كه كاربر به هنگام ارجاع يك نامه ميتواند تعيين كند، تنظيم اقدام ميباشد. كاربر ميتواند براي انجام يك كار براي نفر بعد اقدام تعيين نمايد و براي اقدام تعريف شده مهلت انجام و يادآوري نيز تعيين كند. كاربر دريافت كننده نامه نيز اقدام تعريف شده و موعد انجام را مشاهده نموده و ميتواند براي خود يادآوري تنظيم نمايد.سيستم، اقدامها و پيگيريهاي هر كاربر را در ليستهاي جداگانه‌اي به وي نمايش داده و كاربر ميتواند وضعيت هر اقدام را به كامل شده و يا لغو شده تغيير دهد.

8. چرخه تهيه پيش‌نويس نامه صادره

به منظور پشتيباني از مفهوم سازمان بدون كاغذ نياز به اتوماسيون چرخه توليد نامه صادره وجود دارد. هنگامي كه يك سازمان ميخواهد در يك موضوع خاص نامه‌اي تهيه نمايد معمولا چرخه‌اي طي شده و نامه پس از امضا توسط تاييدكننده نهايي ارسال ميشود.

  در سيستم مكاتبات اداري اين چرخه بطوركامل پشتيباني ميشود و انجام تمامي مراحل زير امكان‌پذير ميباشد :

·  تايپ پيش نويس نامه

·  اصلاح و پاراف پيش نويس نامه

·  تاييد و درج امضا

·  ثبت و صدور و شماره‌دهي

·  ارسال به گيرنده

به سوي جامعه اطلاعاتي
يزدان محمدبيگي

بررسي وضعيت كشور لهستان در زمينه فناوري اطلاعات و ارتباطات از يك جنبه اهميت ويژه‌اي دارد و آن اينكه لهستان پس از فروپاشي بلوك شرق در اواخر دهه 1980 و ورود به بازار اقتصاد آزاد، رويكردهاي اقتصادي و اجتماعيش را با تاكيد بر محوريت فناوري اطلاعات و ارتباطات تعيين كرد. براي اقتصاد بسته اين كشور كه در حال گذار به سمت جهاني شدن بود، فناوري مزبور از جذابيت بالايي برخوردار بود.
موقعيت راهبردي لهستان به‌‌عنوان پل بين اروپاي شرقي و غربي باعث ايجاد فرصتهاي مناسبي براي اين كشور در قلب اروپا شده است. اين كشور از وسعت و جمعيت مناسبي در منطقه مزبور برخوردار است. وجود حدود 20 ميليون نيروي كار در اين كشور را مي‌توان از فرصتهاي مناسب موجود براي اين كشور در راستاي توسعه اقتصادي و اجتماعي ارزيابي كرد. در دهه 1990 لهستان براي تسريع در ايجاد تغييرات ريشه‌اي در اقتصادش و همچنين، تغيير و بهبود فرايندها به‌منظور پيوستن به اتحاديه اروپا تلاش ويژه‌اي را در زمينه توسعه و به كارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات آغاز كرد. در مارس سال 2000 نيز اين كشور از برنامه عملياتي اتحاديه اروپا در اين زمينه پشتيباني كرد.
همچون بسياري از كشورها، لهستان نيز نهادهايي را براي توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در ابعاد مختلف مد نظر قرار داد. در اين ميان، كميته دولتي پژوهش علمي (KBN) ماموريت ويژه‌اي يافت و سازمان توسعه صنعتي لهستان (IDA) نيز بر تحول در صنايع سنگين موجود به‌ويژه با تاكيد بر فناوري اطلاعات و ارتباطات متمركز شد. از جمله اين صنايع كه به‌طور سنتي از مزيتهاي رقابتي اين كشور در گذشته به‌شمار مي‌آمده، مي‌توان به ماشين‌سازي‌، آهن و فولاد، معادن زغال سنگ، كشتي‌سازي، صنايع غذايي و نساجي اشاره كرد.
در شماره‌هاي قبل به توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در ايرلند پرداخته شد كه مي‌توان از جنبه‌هاي مختلف بين اين دو كشور مشابهتهايي را ملاحظه كرد. هر دو كشور در زمينه سرعت توسعه فناوري مزبور در سطح اول اتحاديه اروپا و ديگر كشورهاي پيشروي دنيا قرار دارند. لهستان از نيروي كار آموزش‌ديده فراوان و سطح بالايي برخوردار است و در زمينه دانش فني چه در سطوح فني و چه در سطوح سازماني به‌دليل در پيش گرفتن سياست درهاي باز اقتصادي و توسعه فعاليتهاي شركتهاي چندمليتي توانايي زيادي دارد.
بررسيها نشان مي‌دهد كه لهستان به‌جاي جذب فناوري نوين اطلاعاتي و ارتباطي بر تحول بر صنايع موجود از اين طريق متمركز شده است. زيرساختهاي مخابراتي اين كشور هنوز مراحل تكاملي خود را طي مي‌كنند، ولي با اين حال رشد بازار سالانه اين كشور بسيار بالاست.
خصوصي‌سازي در كشور لهستان هنوز ادامه دارد، ولي تا جايگاه مطلوب فاصله زيادي دارد. هزينه‌هاي مربوط مخابرات و بخش ارتباطات هنوز بالاست و نرخ ماليات نيز تا حد زيادي سرسام‌آور است. به‌نظر مي‌رسد اين عوامل بازدارندگي زيادي در توسعه فناوري اطلاعات و ارتباطات در اين كشور ايجاد كرده است و مخاطرات فعاليت در اين عرصه را براي سازمانها و عموم مردم بالا برده است. از اين‌رو، فعاليتهاي مزبور به‌صورتي محتاطانه و با توجه به حمايتها و تضمينهاي مختلف به‌ويژه در بخشهاي دولتي پيش مي‌رود.

آموزش تشخيص پزشکي از طريق فناوري اطلاعات

تشخيص آزمايشگاهي انواع گوناگون و مراحل پيشرفت بيماري مالاريا در کنترل موثر آن نقش موثري دارد. بخش آزمايشگاهي بيمارستان پرث استراليا براي کمک به يادگيري فرايند کار ياد شده توسط تکنسين هاي کم‌تجربه و کساني که به اين بيماري مي‌پردازند، سامانه‌اي را طراحي و راه‌اندازي کرده است. در اين سامانه از روشهاي مرسوم يادگيري الکترونيک براي تشريح ويژگيهاي بيماري و رفتار آن استفاده شده است. از ويژگيهاي نوآورانه سامانه ياد شده، خودارزيابي مهارت تشخيص کارورز از طريق فيلم هاي خون است. بر اين اساس، اشتباهات فرد به وي گوشزد مي‌شود و با ارايه تصادفي انواع حالات بيماري و ويژگيهاي آن در قالب اسلايد، مهارتهاي فرد را ارتقا مي‌بخشد.

فناوري اطلاعات و ارتباطات و توانمندسازي نيروي انساني

فناوري اطلاعات و ارتباطات تحت شرايط ويژه‌اي قادر به افزايش تواناييهاي انساني و اجتماعي افراد و به ويژه طبقات محروم است و قادر به توانمندسازي فردي و گروهي است. در فرايند توانمندسازي اين تصور و رويكرد وجود دارد كه فناوري مزبور قادر به ايجاد درك فراگير افراد از زندگي خويش است. همچون سواد، قابليتهاي اطلاعاتي جديد عاملي تاثيرگذار در تحولات فردي و گروهي است و توانايي آنان را براي نقش‌آفريني اقتصادي، سياسي، اجتماعي و فرهنگي در عرصه زندگي اجتماعي ايجاد مي‌كند.
امروزه، بايد اين پرسش را در كاهش فقر و محروميتهاي اجتماعي مطرح كرد كه چگونه مي‌توان از فناوري اطلاعات و ارتباطات براي رفع نيازهاي اساسي فقرا و محرومان استفاده كرد. اين امر مستلزم تمركز مداخلات مربوط بر چالشهاي موجود همچون معضلات بهداشتي، بيماري، بيكاري و تبعيضات جنسي است. بررسيها نشان داده است كه در پرداختن به مشكلات و معضلات فقيران بايد بر موضوعها و جنبه‌هاي ويژه‌اي تاكيد كرد و نمي‌توان به‌يكباره بر تغيير زيربنايي روابط و مناسبات حاكم بر اجتماع متمركز شد. به‌عنوان مثال، فناوري اطلاعات و ارتباطات ابزار مناسبي براي دسترسي كشاورزان مناطق روستايي و محروم به اطلاعات مربوط به قيمت محصولات به‌شمار مي‌رود، ولي نمي‌توان با استفاده از آن، نابرابري ساختاري بازارهاي كوچك روستايي و مجموعه‌هاي كشت و صنعت بزرگ را رفع كرد.
بررسيها نشان داده است كه ارتباط مستقيمي بين استفاده از فناوري اطلاعات و ارتباطات و كاهش فقر وجود ندارد. اين رابطه بسيار پيچيده و به‌صورت ماهوي غير مستقيم است. تاثيرگذاري بر نحوه زندگي فقيران بستگي به فرايندهاي پويا و تكراري در يك حيطه محلي، فرهنگي و سياسي و اجتماعي دارد.
مهمترين تاثير فناوري اطلاعات و ارتباطات بر زندگي فقيران را مي‌توان در افزايش اعتماد به‌نفس آنان و توانمندسازي رواني آنان جست جو كرد. اين امر از طريق ايجاد حس موفقيت و غرور صورت مي‌گيرد. نحوه طراحي برنامه‌هاي مبتني بر فناوري اطلاعات و ارتباطات اهميت زيادي دارد و فقط نبايد بر سطح فناوري و قابليتهاي سخت‌افزارها و نرم‌افزارها تاكيد ورزيد. با وجود پتانسيل هاي بالاي فناوري اطلاعات و ارتباطات، همچون هر برنامه‌ريزي ديگر، برنامه‌ريزي در اين حوزه نيز مستلزم شناسايي نيازها، تعيين اهداف و تمركز و اولويت‌بندي منابع در اين راستاست.
ادغام فناوري نوين اطلاعاتي با فناوريهاي رسانه‌اي قديمي تر همچون چاپ، روزنامه و راديو نيز از راه‌حلهاي موثري است كه امروزه دنبال مي‌شود. امروزه مي‌توان يك روزنامه يا برنامه راديويي را به‌محض توليد در اختيار همگان در سراسر جهان گذاشت.
علاوه بر نيازها بايد به ميزان دسترسي به اطلاعات و تمايل به تسهيم يا بهره‌گيري اطلاعات توسط افراد مختلف شبكه توجه شود. همچنين، سازكارهاي موجود تسهيم اطلاعات و ايجاد مانع توسط آنان اهميت زيادي دارد. در يك پژوهش مشخص شد كه با توجه به نفوذ اطلاعاتي كليسا بر مردم و برخورداري از نقش ارشادي نامحدود به‌ويژه در روستاها، بزرگان كليسا تمايل چنداني به روي آوردن مردم به اينترنت ندارند. از طرف ديگر بايد شرايطي فراهم شود كه افراد از تعامل خود با ديگران از طريق نظامهاي نوين اطلاعاتي و ارتباطي اطمينان حاصل كنند و نسبت به آنان و اطلاعات مربوط احساس بيگانگي نكنند.
به‌طور كلي مي‌توان چنين نتيجه‌ گرفت كه برنامه‌هاي مبتني بر فناوري اطلاعات و ارتباطات بايد به تقويت نظامهاي اطلاعاتي سنتي بپردازد و با تكيه بر دانش بومي موجود به توسعه آن كمك كند. تحليل و تحول اساسي ساختارهاي موجود راه‌حل مناسبي به‌نظر نمي‌آيد.
در هر صورت مي‌توان از فناوري اطلاعات و ارتباطات به‌عنوان ابزار مناسبي براي توسعه نيروي انساني و توانمندسازي آن سود جست. در توسعه نيروي انساني و توانمندي افراد بايد به توسعه اجتماعي، مشاركت سياسي، هويت فرهنگي، تقويت سازمانهاي كسب و كار و توسعه اقتصادي توجه شود. هر يك از اين موضوعها مستلزم پيگيري برنامه‌هايي است كه فناوري اطلاعات مي‌تواند نقش تسهيل‌كننده را ايفا كند.

انفجار اطلاعات
سید علی محمد نژاد

سير تحول و پيشرفت علوم و فنون در عصر حاضر شتابى روزافزون يافته است. امروزه فناورى هاى نوين بيشتر از گذشته زندگى انسان ها را تغيير داده و آنها را وابسته به خود مى سازند. اوج پيشرفت اين فناورى ها در زمينه انفورماتيك و فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى قابل مشاهده است. تكنولوژى هاى اطلاعاتى هرروزه با ابداعى نوين اطلاعات بيشتر و بيشترى را در اختيار مخاطبان قرار مى دهد. لذا بى جهت نيست كه از دوران حاضر با نام «عصراطلاعات» ياد مى كنند. توانمندى فناورى هاى اطلاعاتى در جمع آورى و تجزيه و تحليل داده ها و اطلاعات، به قدرى گسترش يافته كه حتى صحبت از «انفجار اطلاعات» يا «سرريزى اطلاعات» مى كنند. اينها مباحث جديدى هستند كه اين روزها در عرصه فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى مطرح هستند. در اين گفتار به موضوعات مورد اشاره خواهيم پرداخت.

• عصر وفور اطلاعات

از ديرباز اطلاعات نقش مهم و حياتى در زندگى انسان ها ايفا كرده است. در همين راستا در طول زمان امكانات ارتباطى متعددى ايجاد شد، تا كار جمع آورى، ذخيره و توزيع اطلاعات را به نحو مطلوب ترى انجام دهد. ارسال پيام توسط كبوتران نامه بر، ايجاد چاپار پستى و پيك جهت توزيع سريع اطلاعات در بين مناطق مختلف نمونه هايى از تلاش هاى بشر جهت گردش اطلاعات در زمان هاى دور است. اما در دهه هاى اخير شيوه هاى گردآورى، توليد و توزيع اطلاعات تغييرات اساسى يافته اند. در عصر حاضر فناورى هاى ارتباطى با كامل كردن فرآيند اطلاع رسانى و ارتباطات، توزيع اطلاعات را به قدرى آسان ساخته اند كه افراد در هر كجا كه باشند در كمترين زمان ممكن به اطلاعات مورد نياز خود از اقصى نقاط دنيا دست مى يابند. بدين ترتيب اطلاعات مورد نياز افراد در هر زمينه به سرعت و سهولت و به طور مستمر و مداوم در اختيار آنها قرار مى گيرد. در اين راستا فناورى هاى نوين با پيشرفت روزافزون خود اطلاعات بيشترى را توليد، ذخيره، پردازش و توزيع مى كنند. نتيجه آنكه شاهد پديده اى به نام وفور اطلاعات و يا به قولى «انفجار اطلاعات» هستيم.

• انفجار اطلاعات و پس لرزه هاى آن

سير پرشتاب تحولات در عرصه فناورى اطلاعات، تاثيرات متعددى را بر افراد و جوامع مى گذارد. به نظر مى رسد انسان ها نتوانند خود را با اين تحولات سريع، مطابق و هماهنگ سازند. تاثيراتى كه عصر اطلاعات و شتاب فزاينده تكنولوژى هاى اطلاعاتى بر افراد مى گذارند از ابعاد گوناگون قابل طرح و بررسى است. از جمله عوارض رشد سريع فناورى هاى اطلاعاتى، نياز به آموزش دائمى جهت تطابق با اين فناورى ها است. در عصر اطلاعات، فناورى هاى جديد براى روز بعد معمولى و كهنه تلقى مى گردد چرا كه فناورى جديدى جايگزين آنها مى شود. لذا افراد جهت هماهنگ كردن خود با اين تحولات مى بايست مدام آموزش هاى لازم را ببينند. اما از آنجايى كه آموزش مداوم بنا به دلايل متعدد براى تمام افراد امكان پذير نيست جامعه شاهد مشكلات متعددى خواهد شد. بيكارى يك نمونه از اين مشكلات است، چرا كه افرادى كه توانايى به روز شدن داشته باشند مشاغل را كه آنها هم به تبع اين فناورى ها تغيير مى نمايند تصاحب خواهند كرد اما برخى از افراد در اين زمينه از سايرين عقب خواهند ماند. به دنبال اين تحولات است كه جامعه شاهد ايجاد و افزايش فاصله طبقاتى خواهد شد. فاصله طبقاتى بين داراها و ندارها از جنبه اطلاعات است. از آنجايى كه در عصر اطلاعات مهمترين سرمايه اطلاعات محسوب مى شود، كسانى كه فناورى هاى لازم جهت جمع آورى و تجزيه و تحليل اطلاعات را دارند سود و منفعت بيشترى از سايرين كسب مى كنند. گسترش اين مسئله موجب ايجاد و ازدياد فاصله طبقاتى در جامعه مى گردد. اين شكاف طبقاتى از بعد يك جامعه نيز فراتر رفته و ابعاد جهانى به خود مى گيرد. به گونه اى كه ما شاهد شكاف ديجيتالى در سطح دنيا خواهيم شد. شكاف ديجيتالى به اين معنى است كه كشورهاى داراى فناورى هاى جديد با به انحصار درآوردن فناورى هاى اين عرصه، از نظر اقتصادى موقعيت ممتازى نيز كسب مى كنند و ساير كشورها كه از فناورى هاى مربوطه برخوردار نباشند نيازمند و محتاج به آنان خواهند بود.
از لحاظ روانى نيز رشد سريع تحولات حوزه فناورى اطلاعات و ارتباطات تاثيرات بسيارى بر افراد مى گذارد. انسان هاى جامعه اطلاعاتى به سختى توان هماهنگ سازى، درك و درونى سازى تحولات پرشتاب اين حوزه را خواهند داشت. همانگونه كه انسان ها در برابر حوادث پى درپى زندگى تاب و تحمل خود را از دست مى دهند، تحولات پرشتاب فناورى هاى ارتباطى نيز انسان ها را تحت فشار قرار مى دهد و از لحاظ روحى آنان را دچار مشكل مى كند. نتيجه چنين فشارهايى نهايتاً منجر به بروز اختلالات جسمى و روانى خواهد شد كه از آن تحت عنوان «سندرم شوك آينده» نام برده مى شود. از عوارض چنين شوكى مى توان به بروز گيجى، ترس از نفهميدن و فشارهاى روحى و روانى و اضطراب اشاره كرد.
انفجار اطلاعات از ابعاد اعتقادى و فكرى نيز تاثيرات بسيارى را بر جوامع و فرهنگ ها باقى مى گذارد. فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى به طور مستمر و مداوم در هر دقيقه از شبانه روز و از طرق گوناگون حجم بالايى از اطلاعات، اخبار و مطالب را به افراد ارائه مى دهند. بسيارى از اين اطلاعات خارج از چارچوب و نظام اعتقادى ، ارزشى و فكرى افراد جامعه بوده و مربوط به ديگر نظام هاى اعتقادى و فكرى در دنيا است. لذا افراد به نوعى درگيرى ذهنى با اين داده ها و اطلاعات جديد و بيگانه پيدا مى كنند و دچار دوگانگى فكرى مى شوند. در اين ميان چنانچه افراد در چالش با اطلاعات اين چنينى قدرت مقابله صحيح با آنها را نداشته باشند، طبيعتاً دچار دوگانگى فكرى، اعتقادى و فرهنگى مى گردند. لذا آمادگى فكرى و سلامت اعتقادى افراد خواهد توانست آنان را در برابر سيل بنيان كن اطلاعات كه به سوى آنان سرازير است محافظت نمايد. اما افرادى كه نظام عقيدتى و فكرى آنان سست باشد تاب مقاومت نداشته و احساس ناامنى و عدم اطمينان مى نمايند و نهايتاً نيز گرفتار سيلاب ساير نظام هاى فكرى و مسلكى خواهند شد.
از ديگر عوارض رشد بى رويه نظام هاى اطلاعاتى ايجاد «خستگى اطلاعات» در افراد است. افراد در هر دقيقه از شبانه روز در برابر پيام ها و اطلاعات قرار مى گيرند و اين باران اطلاعاتى نهايتاً منجر به خسته شدن فرد و از دست دادن تحمل وى مى شود. برخلاف گذشته كه به دليل محدود بودن فناورى هاى اطلاعاتى فقط اطلاعات مهم امكان بروز و انتشار مى يافتند، اينك تمام اطلاعات حتى اطلاعات پيش پاافتاده و محدود به يك منطقه يا گروه نيز امكان بروز و نشر يافته اند اين مسئله باعث مى شود كه فرد در برابر پيام هاى مهم و غيرمهم به طور يكسان قرار گرفته و امكان تشخيص اهميت و ضرورت اطلاعات را از دست بدهد. نتيجه آنكه فرد از اطلاعات ارائه شده اشباع شده و خسته مى شود. به نظر مى رسد در حال حاضر مى بايست به فكر محدود كردن اطلاعات بود تا بدين وسيله از ارائه اطلاعات غيرضرور و كم اهميت كاسته شود.
در اين ارتباط مفهوم ديگرى كه در عرصه اطلاعات مطرح است موضوع «اضطراب اطلاعاتى» است. اضطراب اطلاعاتى احساسى است كه بر اثر ناتوانى در يافتن اطلاعات مورد نياز، عدم توانايى تشخيص اطلاعات صحيح، عدم فهم اطلاعات موجود و يا عدم توانايى راه به دست آوردن اطلاعات مورد نياز فرد در وى به وجود مى آيد. اين مسئله موجب بروز اضطراب اطلاعاتى در فرد مى شود. در اين خصوص مديريت صحيح افراد در مواجهه با اطلاعات بدون گرفتار شدن در آن و دريافت اطلاعات ضرورى، لازم و مفيد ولو اندك مى تواند به كاهش اضطراب ناشى از سيل اطلاعاتى كمك نمايد.
از ديگر موارد مطرح در دنياى اطلاعات وجود اشتباهات، تناقضات و اطلاعات بيهوده است. حجم عظيم اطلاعاتى كه توسط فناورى هاى اطلاعاتى و ارتباطى در حال توليد و انتشار است در درون خود اطلاعات نادرست، متناقض و در بسيارى موارد بيهوده و كهنه را به همراه دارد. به عنوان مثال به هنگام كار با موتورهاى جست وجوگر اينترنتى در باب موضوعى خاص، با حجم بالايى از اطلاعاتى برخورد مى نماييم كه كمترين ربط به موضوع مورد جست وجوى ما دارد و يا به هنگام بازكردن پست الكترونيكى خود شاهد تعداد بسيارى از اى ميل هاى ناخواسته و بيهوده هستيم. همچنين در بسيارى موارد اطلاعاتى وجود دارد كه زمان آنها منقضى شده و از اعتبار ساقط شده اند. مسلماً اطلاعاتى مفيد است كه در زمان خودش عرضه شود در غير اين صورت با گذشت زمان و كهنه شدن اطلاعات، ارزش خود را از دست داده و حتى ممكن است گمراه كننده نيز باشد. در اين خصوص موارد ديگرى نيز قابل طرح است از جمله اينكه بعضاً نسخه هاى متناقض و متفاوتى در خصوص يك متن مشاهده مى گردد. اينها همه از جمله مشكلات موجود در اطلاعات عرضه شده در فناورى هاى ارتباطى و اطلاعاتى است.
عصر اطلاعات ابعاد ديگرى نيز دارد. يك بعد ديگر آن با عرصه سياست مرتبط است. فعاليت هاى صورت گرفته در عرصه فناورى هاى اطلاعاتى از قبيل توليد، ذخيره سازى و پردازش اطلاعات مستلزم سرمايه گذارى سنگينى است كه اين امر به نوبه خود به تمركز شديد امكانات در تعداد معدودى از كشورهاى دارنده اين فناورى ها مى شود. در نتيجه توليد و توزيع اطلاعات در اختيار چند كشور مسلط متمركز شده و آنها جريان اطلاعات را در سطح دنيا كنترل مى كنند. كشورهاى مسلط در اين زمينه، همراه با توزيع اطلاعات به طور ضمنى ارزش ها و ايدئولوژى هاى خود را نيز به ساير كشورها عرضه مى كنند. تداوم اين روند منجر به نوعى وابستگى كشورها به كشورهاى مسلط در حوزه فناورى هاى اطلاعات هم از نظر فناورى و هم از نظر مسلكى و ايدئولوژيكى خواهد شد. چرا كه به مرور زمان ايدئولوژى كشورهاى مسلط در امر اطلاعات در كشورهاى وابسته به اين فناورى ها رسوخ كرده و زمينه هاى وابستگى ايدئولوژيكى آنان را نيز فراهم مى آورد.
موارد ذكر شده در اين مقاله تنها بخشى از ابعاد جريان اطلاعات در عصر حاضر را نشان مى دهد، در حالى كه بسيارى از زوايا، ابعاد و تاثيرات آن هنوز ناشناخته باقى مانده و نيازمند تحقيق و بررسى بيشتر محققان و انديشمندان است.

اداره  مجازي... Virtual office

اداره  مجازي (Virtual office)

امروزه MIS ازمفهوم اوليه خودگسترش پيداكرده كلاً به كاربرد رايانه درزمينه تجارت وموسسات درآمداست اولين پديده اي كه بعداز ورود اين نگرش به موسسه دربرخواهد دانست اتوماسيون خواهد بود كه درنهايت منجر به دفتر مجازي مي شود اولين اتوماسيون اداره (office) درفعاليتهاي دفتري ومنشي‌گري بكاربرده مي شد. بعدها نيازهاي ارتباطي مديران وديگر به كاربرندگان دانش تشخيص داده شد.

درسالهاي اخير، دامنه كار اداري از مكانهاي ثابت به موقعيتهاي ازراه دورگسترش يافته است كه پيوند دراين نوع ادارات ازطريق ارتباطات داده ها صورت مي گيرد. موقعيتهاي ازراه دوركه شامل خانه ها، اتاقهاي متصل، خودروها وهرمكان ديگري كه كاركنان اداره ممكن است باشند، اداره مجازي ناميده مي‌شود. اداره مجازي براي شركتها مزايايي چون كاهش هزينه امكانات وتجهيزات يك شبكه رسمي ارتباطي، كاهش توقف كاري ويك نوع كمك اجتماعي رادارد. البته دربرابراين مزايا اشكالاتي هم دربردارد. اشكالات عمدتاً شامل كاركنان  مي شوند به طوريكه آنها احساس عدم تعلق به شركت، ترس از دست رفتن شغل، وجدان كاري كمتر، وتنش خانوادگي خواهند داشت.كه البته شركتهامي توانند حلقه ارتباط خودرابا كاركنان از طريق تماسهاي تلفني مداوم، بكاربردن كنفرانس هاي تلفني، ملاقات هاي منظم هميشگي ، حفظ كرده و با اين كار اشكالات راكاهش دهند.

 هدف اصلي اتوماسيون اداري بدون توجه به اينكه چه كسي آن رابكارمي برد، افزايش بهره وري مي باشد. اولين كاربرد اتوماسيون اداري واژه‌پرداز بود كه روشي استاندارد توليد اسنادچاپي مانند نامه ها، يادداشتها وگزارشها بود. نامه الكترونيكي ونامه صوتي، راهكارهايي بودند كه ارتباط تلفني رابه چالش طللبيدند. درهردومورد فوق، جعبه پستي كاربران درحافظه رايانه قراردارد. تقويم الكترونيكي شخص رادرشركت براي دسترسي به تقويمهاي ملاقات ديگران براي ملاقات وجلسه با آنان ياري مي كند.كنفرانس ازراه دور از ديگر امكانات اداره مجازي مي‌باشد .سه نوع كنفرانس ازراه دور وجود دارند:كنفرانس ازراه دورصوتي، تصويري ورايانه‌اي .لازمه كنفرانسهاي صوتي دسترسي شخص به تلفن مي‌باشد. كنفرانس ويدئويي دو عنصر صوت و تصوير را با هم تركيب مي‌كند. كنفرانس رايانه‌اي مشابه نامه الكترونيكي مي باشد به جزاينكه شركت كنندگان وموضوعات آنها خيلي محدودتر هستند. فاكس يك دستگاه كپي ازراه دورمي باشد كه مي تواند با استفاده از دستگاه فاكس يا رايانه‌ها انجام شود. اگرچه فاكس يك برنامه باارزش براي اتوماسيون اداري است ولي عموميت آن از بوجودآمدن يك اداره بدون كاغذ جلوگيري مي كند. ويدئوتكست، موادمتني وگرافيكي رااز طريق حافظه رايانه قابل دسترس مي سازد. سيستم هاي تصويري مدرن برمحدوديتهاي كاغذ وذخيره ميكروفرم، بابه‌كاربردن OCR وفن‌آوريهايي ديسك فشرده غلبه كرده است. نشرروميزي برنامه كاربردي دراتوماسيون ادارات مي باشد كه توانايي توليد ارتباطات چاپي يا تصويري حرفه‌اي وتخصصي رادارد. اتوماسيون اداري مي تواند باارائه پيوندهاي ارتباطي به حل مشكل كمك نمايد. تركيب اتوماسيون اداري براي يك مدير براساس خصوصيات سازمان، سليقه هاي شخصي ومنابع قابل دسترسي شكل مي گيرد. بعضي برنامه هاي كاربردي اتوماسيون اداري، جايگزين هايي براي روشهاي ارتباطي سنتي هستند درحالي كه ديگر برنامه ها فرصتهاي جديدي راارائه مي دهند. (Mcleod 1998,393-394)

هفت افسانه درباره مدیریت تغییر... change management

تغييرات بزرگ مستلزم تغييرات بزرگ است

مقدمه:
مديريت تغيير وظيفه بسيار دشواري است. در اين باره واقعيتي غم انگيز وجود دارد و آن اينکه بيشتر تلاشهاي مربوط به اعمال تغييرات بنيادي در ابتدا به شکست مي انجامد. علل اصلي اين ناکاميها، در اين نکته نهفته است که اغلب، ميزان واقعي مقاومت سازماني در برابر تغيير به درستي برآورد نمي شود. طرفداران و عاملان تغيير معتقدند که تغيير را مي توان مديريت کرد و اين مفروضات منجر به مداخله هاي نادرستي مي شود. اگر پوياييهاي تغيير را نمي توان با اطمينان پيش‌بيني و کنترل کرد، پس طرفداران تغيير بايد به منظور اداره فرصتهاي تغيير، ابتدا به مديريت خود بپردازند.
لو گرستنر، سندي ويل و جک ولش دوستداران زيادي در دنياي کسب و کار دارند. اين افراد مديران هوشمندي بودنـــد و در ادبيات مديريت مطالب زيادي درباره آنها ديده مي شود. آي بي ام، در سال 1992 متحمل زياني حدود 4.5 ميليارد دلار شد. تا اينکه گرستنر جهت گيري شرکت را تغيير داد. متدلوژي تحول شرکت جنرال الکتريک نيز سنتي در تغيير سازماني شد. از اين موفقيتها چنين استنباط مي شود که کيمياي تغيير به آساني به دست مي آيد.
با اين حال، واقعيت غم انگيز اين است که اين موفقيتهاي سازماني در عرصه تغييرات بنيادي، استثنائاتي بيش نيستند و نمي توان آنها را به عنوان يک قانون ثابت در نظر گرفت. اينها فقط سردمداران افسانه تغيير هستند و اين افسانه را جاودانه کرده اند که تغيير آسان است و بر اساس نسخه هاي از قبل پيچيده شده، مي توان آن را اِعمال کرد. تجربيات مديران اجرايي نشان مي دهد که اين رويکردها براي بيشتر سازمانها جوابگو نيست. چرا؟ به نظر مي رسد مجموعه اي از افسانه ها و باورهاي دروغين و غلط درباره تغيير وجود دارد که بستر ناکامي برنامه هاي تغيير را مهيا مي سازند. شايد، نيازمند رويکرد جديدي براي درک تغيير باشيم. اين مقاله سعي دارد:
- برخي از مفروضات تلويحي و برخي افسانه هاي تغيير را بيان کند.
- تفاوتهاي بين تجربيات عملي و افسانه ها را تشريح کند.
- چند ايده مقدماتي راجع به ساير برنامه ها و مداخله هاي سازماني ارائه دهد.

افسانه 1) مديريت تغيير سازماني باعث ايجاد ارزش مي شود.
تغيير سازماني بي نهايت دشوار است و اين واقعيتي ناگوار درباره مديريت تغيير سازماني است. تحقيقات در زمينه مديريت تغيير، نتايج جالبي را نشان نمي‌دهند. در واقع، در بسياري از تغييرات فرهنگي و سازماني، مزاياي مورد انتظار محقق نمي‌شوند.
ادبيات موضوع نشان مي دهند که حدود 70 درصد برنامه هاي مديريت تغيير با شکست مواجه مي شوند و تغييرات بنيادي فقط در 30 درصد موارد با موفقيت اجرا مي شوند. يک مطالعه تطبيقي در خصوص اقدامات تغيير به اين نتيجه رسيد که عوامل فرهنگي و انساني جزء عوامل کليدي هستند که تلاشهاي تغيير را تحليل مي برند.
به آساني مي توان فهميد که چرا اين افسانه وجود دارد. شعارِ «يا تغيير يا مرگ»، پويايي محيطي را نشان مي‌دهد که ما را احاطه کرده است. بحث اين نيست که سازمانها نبايد تغيير کنند. تغيير در يک محيط پويا، کاملاً ضروري است. ليکن بايستي وضعيت خود را در خصوص تغيير و اعمال آن بهبود بخشيم. با اين حال، به نظر مي رسد که تغيير بخوبي درک نشده، برمبناي مفروضات نادرستي قرار گرفته است و به طور ضعيفي اجرا مي شود.

افسانه 2) مي توان بر مقاومت فائق آمد.
استراتژي هاي غلبه بر مقاومت، ماهيت، هدف و عمق آن را به درستي درک نکرده اند. مقاومت در برابر تغيير در شکل بي ميلي نسبت به تغيير پنهان مانده است واگر با آن مقابله شود مجدداً در پوششي ديگر قرار مي گيرد.
معادله زير توضيحي ساده درباره چشم انداز تغيير ارائه مي دهد:
Ch= f (D*V*P)>Co
براساس اين معادله، تغيير (Ch) زماني اتفاق مي افتد که نارضايتي از وضعيت موجود (D)، ضربدر چشم انداز تغيير (V)، ضربدر فرايندهاي مورد توافق(P) که موانع رسيدن به وضعيت مطلوب را از ميان بر مي دارند، بزرگ تر از هزينه انجام تغيير (Co) باشد. وضعيت حاصلضرب در معادله فوق به اين معني است که اگر مقدار هريک از سه عامل، صفر باشد تغيير به وقوع نخواهد پيوست.
با اين حال به نظر مي رسد تبيين‌هاي رايج درباره علل موفقيت يا شکست تغيير، به اندازه کافي اهميت يک عامل ضمني را در کار لوين درنظر نداشته اند. اين عامل نقش پوياييهاي اجتماعي و محرکهاي مقاومت در برابر تغيير است. لوين به اين مطلب تحت عنوان «تعادل نيمه ايستا» اشاره مي کند؛ جايي که مقاومت، همان وضعيت موجود است و اگر با آن مقابله شود، سريعاً نيرويي همتاي آن ايجاد مي‌کند تا تعادل حفظ شود. بنابراين معادله فوق را مي توان اينگونه بازنويسي کرد:
Ch= f (D*V*P*R) > Co
در معادله فوق، R، مقاومت است. اگر اين عامل مقاومت به معادله اضافه شود، مفاهيم ديگري نيز متجلي مي شوند. اول، جهت گيري منفي استنباط شده از مقاومت به اين معني است که تغيير اغلب با موانعي همراه است واحتمال نمي‌رود که مقاومت صفر باشد. دوم، چنين بر مي‌آيد که مقاومت بخشي از ساختار عميق و جدانشدني سازمان است. اگر آن را با فشار کنار بزنيد، دوباره سرجايش بر مي‌گردد. نهايتاً، مي توانيم هدف مقاومت را با ارائه عملکرد متداوم و تعادل وضعيت موجود درک کنيم.
ريشه هاي مقاومت بسيار عميق هستند و اين امر منجر به بي ميلي نسبت به تغيير مي شود. هر جا که سعي شود تغييري انجام گيرد، پيامدهاي ناخواسته‌اي نيز ممکن است رخ دهد. بنابراين، ابتدا بايد مقاومت را شناخت و تفسير کرد. مقاومت، بخش سايه اي سازمان است که نه مي توان آن را ناديده گرفت و نه براحتي بر آن غلبه کرد. درک نادرست اين اصل اساسي منجر به شکست پروژه هاي تغيير مي شود. مثال عملي زير، ماهيت مقاومت در برابر تغيير را به روشني نشان مي دهد:

شرکت هواپيمايي بريتانيا- دوران باب آيلينگ
در سال 1996 ، زماني که باب آيلينگ به عنوان مديرعامل شرکت انتخاب شد، شرکت سود قبل از ماليات را حدود 474 ميليون پوند اعلام کرد. با اين حال، شرکت در حال از دست دادن کسب و کار خود در مقابل ساير شرکتهاي هواپيمايي بود. يکي از استراتژي هايي که آيلينگ اعمال کرد، کاهش هزينه ها تا يک ميليارد پوند در طي سه سال بود. مقاومت قابل توجهي از سوي مديران اجرايي سطوح پايين تر و حتي مشتريان ديده مي شد. در سال 1997 مديريت درگير دو چالش عمده شد.
اولي، تلاشي بود که براي تجديد ساختار سيستم پرداخت و اضافه کاري‌ها انجام گرفت. دومي، مربوط به تامين نيرو مي‌شد. آيلينگ سعي داشت با اجراي ايده شرکت مجازي، حداقل نيرو را به منظور کاهش هزينه ها در استخدام داشته باشد.
در هر دوي اين موارد، مديريت موضعي خشک و جبهه اي اتخاذ کرد. خطر اخراج، حذف ارتقاي شغلي و حتي پس گرفتن مزايا وجود داشت. يکي از پيامدهاي ناخواسته اين اقدامات اين بود که کارکنان در مقابل مديريت قرار گرفتند.
در جولاي 1997، 300 خدمه هواپيما سه روز اعتصاب کردند و 2 هزار نفر ديگر به بهانه بيماري به مرخصي رفتند. (حدود 4 برابر بيشتر از ميانگين وضعيت نرمال) اين اقدامات منجر به اختلالات بزرگي شد. هزينه اعتصاب حدود 125 ميليون پوند برآورد شد. ارزش سهام شرکت به طور مستمر کاهش يافت و در سال 2000 با حدود 200 ميليون پوند زيان مواجه شد. آيلينگ در مارس 2000 استعفا کرد.

افسانه 3) تغيير هميشگي است.
«تغيير هميشگي است». اين فريادي است که اغلب در سازمانها شنيده مي‌شود. اين واقعيت ذهني را نمي توان انکار کرد. با اين حال، اين ادعا را مي توان به طرق گوناگون بازتعريف کرد. اول، تمايز قايل شدن بين تغيير بنيادي و تغيير تدريجي يا بهبود مستمر مفيد خواهد بود. بنابراين، با اينکه ممکن است همواره تحولاتي به خاطر تغييرات تدريجي و يا انطباقي وجود داشته باشد، اما نبايد آن را با تغييرات بنيادي مخلوط کرد. همانطور که يکي از مديران ارشد نهاد توسعه بريتانيا بيان مي دارد: «من مي‌توانم تفاوت بين تغييرات بزرگ را در ابتداي امر و نيز در مرحله پياده سازي دائمي آن با تغييرات کوچک مشاهده کنم».
دوم، از نظر تجربي، مطالعات نشان مي دهند که تغييرات گسترده و وسيع در سازمانها به طور ميانگين، اندک هستند و بندرت رخ مي دهند. به جاي هميشگي بودن، تغيير خيلي کم اتفاق مي افتد.
تئوري تعادل منقطع، به درک تفاوتهاي آشکار بين تجربه و واقعيت کمک مي‌کند. اين تئوري بيان مي دارد که سيستم‌ها در طي تغييرات دوره هاي تعادل و دوره‌هاي تغييرات بنيادي تکامل مي يابند. ساختارهاي عميقي که راجع به آنها بحث شد، به طور متوالي، دوره‌هاي طولاني مدتي از ثبات (تعادل) را مهيا مي‌کنند، اما اين تعادل به وسيله دوره‌هاي فشرده تغييرات بنيادي، قطع مي شود. بنابراين، سيستم‌هاي سازماني مي توانند خود را با فشارهاي حاصله از تغييرات تدريجي کوچک تا زماني که به آستانه اي مشخص برسند، سازگار کنند. پس از آن تغييري انقلابي رخ مي‌دهد. مطالعات تاشمن و رومانلي قوياً بيان مي‌دارند که‌:
- به نظر مي رسد تغيير به طور سيستماتيک بعد از پوياييهايي رخ مي‌دهد که توسط تعادلي منقطع ارائه مي شوند، جايي که دوره هاي بلند مدت ثبات توسط دوره هاي سريع و نسبتاً کوتاه مدت تغيير مختل شده و منجر به تغيير جهت گيريهاي استراتژيک و تغيير در فرهنگ و رهبري مي شوند.
- تغيير بنيادي، سريع بوده و حيطه تاثيرگذاري آن بسيار گسترده است. نتايج نشان مي دهند که تغيير همراه با مجموعه‌اي از مراحل تدريجي، خيلي کم اتفاق مي افتد.
- اين تغييرات عمدتاً با تغييرات محيط بيروني و نيز با تغيير اهداف و مقاصد مديران ارشد اجرايي همراهند. اين چشم انداز از تغيير به تشريح نقش و هدف مقاومت نيز کمک مي کند و مقاومت را به عنوان شبکه اي از ساختارهاي عميق از فرهنگ سازماني، رهبري و سازمان توصيف مي کند. اين امر، ثبات و تداوم را براي سيستم فراهم مي کند که براين اساس سيستم مي تواند تغييرات تدريجي را تحمل کند.
علاوه بر اين، تعادل منقطع چنين پيشنهاد مي کند که به جاي اينکه تغيير هميشگي باشد، بيشتر شامل مجموعه هايي بزرگ از جهش هايي است که پويايي هاي آنها را عواملي خارج از فرايند تغيير تعيين مي کنند. در اين راستا، مسئله زمان بسيار مهم است. تغيير وابسته به زمان بوده و شرايط موقعيت در آن بسيار موثر است. هر چند بحث مي شود که اين متغيرها بندرت در مدل‌هاي تغيير بررسي مي شوند. اين مسئله مشخص مي کند که در درک ما از تغيير سازماني شکافهاي بسياري ديده مي‌شود.
تغيير بندرت اتفاق مي افتد اما اغلب شوک احساسي نامطلوبي را وارد مي سازد و مي تواند افراد را به منظور مديريت آن وادار به اتخاذ استراتژي هاي تدافعي کند که اين به نوبه خود دشواري معضل را بيشتر مي کند.

افسانه 4) تغيير را مي توان مديريت کرد.
تئوري تعادل منقطع ما را وادار مي کند تا مفروضات خود را راجع به مديريت تغيير مورد بازانديشي قرار دهيم. مفاهيم اوليه مديريت تغيير، برنامه ريزي شده و مفروضات آن بر تفکر خطي و عقلايي، ايده آل هاي انسان گرايانه و شرايط تعادل مبتني است. در برخي موارد، اينها ابزار مفيدي را ارائه مي کنند اما از اين مفروضات چنين استنباط مي شود که تغيير را مي توان مديريت کرد. براي مثال، استراتژي هايي که وارن بنيس و ديگران در بررسي هايشان از تغيير برنامه ريزي شده مورد بحث قرار داده اند، با اين مفروضات شروع مي شوند.
تئـــوري تعادل منقطع بيان مي‌دارد که تغيــير چيزي نيست که بتوان آن را با اطمينـــان مديريت کرد. نتـايج تغيير مي‌توانند غيرمنتظره باشند. اين مطلب با بسياري از اصول تئوري پيچيدگي نيز همراســتاست. بر اساس اين تئوري، سازمانهــا و سيستم‌هاي اجتماعي در شـرايط عـــدم تعادل به دنبال ثبات هستند. هرچند، حتي بدون وجـود دوره‌هاي بي‌ثباتي، مسائلي همچون بي‌ميلي به تغيير و رضايت از وضعيت موجود، ممکن است آنها را قرباني تغييرات محيط کند.
طرفداران تغيير مي توانند تغيير را برانگيزانند، يا حتي در مسير آن گام بردارند، اما تغيير را نمي توان مديريت کرد.

افسانه 5) عامل تغيير، بهترين اقدامات را مي داند.
اين فرض خوبي است که بيشتر عاملان تغيير، برنامه هاي کاري خود را بخوبي مي دانند. با اين حال، مفرضاتي که رويکردهاي سنتي تغيير را تعيين مي‌کنند هم از نظر دروني و هم بيروني، با مشکلاتي همراه مي شوند. جايي که پيامدها غيرقابل کنترل و غيرقابل پيش‌بيني‌اند، براي طرفداران تغيير، دانستن بهترين اقدامات نيز بسيار مشکل مي‌شود.
طرفداران تغيير بايد بپذيرند که داناي همه چيزدان يا عقل کل نيستند. آنها مجبورند شکفته شدن هزاران گل را در خلال حمايتهاي سيستمهاي خود سازمان يافته، مشاهد کنند. اين مسئله، به معني نقش متفاوت طرفداران تغيير و نيز استراتژي هاي مداخله اي است که به کار مي گيرند.
اگر مفروضات مديريت تغيير، ترديد‌آميز هستند؛ بنابراين، مداخله ها و فنوني که درپي آنها مي آيند نيز اقدامات مطمئني نخواهند بود. دو افسانه پاياني نکاتي راجع به اقداماتي جهت تغيير سازماني موفق ارائه مي کنند.

افسانه 6) منطق پذيرفته شده اين است که مراحلي طي شود.
ادبيات مديريت تغيير سعي داشته است که اصولي هنجاري در خصوص نحوه اعمال تغيير ارائه کند و عمدتاً مراحل کليدي متعـــددي براي موفقيت تغيير ذکر شده است. تاثيرگذارترين نظريه‌پرداز در اين رابطه، جان کوتر است که هشت مرحله را براي تغيير بيان مي‌کند. در همين راستا، نويسندگان ديگر نيز مجموعه اي از مراحل مختلف را بيان کرده اند.

مدل شش بخشي
مدل تغيير مدلي پوياست و عوامل و عناصر آن با توجه به شرايط و زمان، تاثيرات متقابلي برهم دارند. تغيير در داخل سيستم‌ها، به وسيله خرده سيستم‌هاي خود سازمان يافته و اهداف رهبري اعمال مي‌شود، اما نتيجه غيرقابل پيش بيني است. مديريت تغيير بيشتر شبيه راندن قايق بادباني و استفاده از جريان باد و امواج براي هدايت آن است. شما بايد يک جهت کلي را در نظر بگيريد، لنگر و پوشش مناسب به همراه داشته باشيد و حتي براي تحقق اهداف خود گاهي مسير حرکت را تغيير دهيد. اين مورد کاملاً برخلاف يک کشتي اقيانوس پيماست که براي توقف و دور زدن بايد چندين مايل را بپيمايد. مدل مرحله اي با پوياييهاي آشفته و بسيار متغير تغيير سازگار نيست و رويکردي انعطاف پذيرتر مورد نياز است.

افسانه 7) تغييرات بزرگ مستلزم تغييرات بزرگ است.
برنامه هاي بنيادي تغيير به عنوان اقدامات عظيمي معرفي شده اند. شرکتهاي مرکوري و هواپيمايي بريتانيا و ويتبريد از جمله شرکتهايي بودند که چنين برنامه هايي را در دهه هاي 1980 و 1990 آغاز کردند. بااين حال، چنين تغييراتي صرفاً جنبه تشريفاتي داشتند و فاقد معنا و محتوا بودند.
يکي از تناقضات موجود درباره پوياييهاي تغيير اين است که اقدامات کوچک نيز مي توانند پيامدهاي بزرگي را موجب شوند. در مديريت تغيير اين مطلب به عنوان شناخت بخش مهمي از تغيير درنظر گرفته مي شود: افرادي که به انجام تغيير تمايل دارند و مي توانند بر آن تاثير گذارند و تغيير را اعمال کنند، در اقليت هستند، اما تاثيراتي آبشاري و متوالي بر جا مي گذارند. مالکم گلدول اين مسئله را به عنوان «نقطه راس» مطرح مي کند و با بررسي چند مورد مختلف عملي نشان مي دهد. در اين رابطه سه عامل مهم وجود دارد:
- وضعيت سرايت کننده بودن: جايي که زمان، محيط و يا بذر يک ايده خوب در يک لحظه آماده رشد مي شوند و مانند ويروس براي مبتلا کردن ديگران گسترش مي يابند.
- علتهاي کوچک مي توانند اثرات بزرگي داشته باشند.
- اين تغييرات در يک لحظه ناگهاني رخ مي دهند و در همين رابطه، يک سري مسائل خيلي سريع اتفاق مي افتند.

تحول در شرکت شل
ريچارد پاسکال نقش کاتاليزور را در يک شرکت نفتي بزرگ به خوبي توصيف مي کند. در سال 1996، استيو ميلر به هيئت مديره شرکت شل پيوست. وي مدير مسئول محصولات جهاني شل بود. در آن هنگام اين شرکت پردرد سر، 130 ميليلارد دلار درآمد سالانه داشت و 101 هزار کارمند آن در 130 کشور مختلف از وضع موجود رضايت داشتند.
تلاشها براي تحول سازمان از طريق يک سري فعاليتهاي متداول- ازجمله تجديد ساختار ناخوشايند سازمان- تاثير چنداني بر تحليل گران و کارکنان عيبجو نداشت. ميلر رويکرد متفاوتي را اتخاذ و سعي کرد تا کاتاليزوري براي تغيير باشد. اول، او 50 در صد از وقت خود را به کار مستقيم با کارکنان خط اول اختصاص داد. وي مي خواست فارغ از بروکراسي هاي کهنه، مستقيماً با سيستم غيررسمي ارتباط داشته باشد. ميلر دريافت که برنامه تغيير به دليل بن بست روابط بين اداره مرکزي و شرکتهاي فعال در ساير کشورها، در گل فرو رفته است.
او تلاشهاي متعددي را به کار گرفت، مباحثات و گفتگوهاي جديدي را آغاز و احساس ضرورت تغيير را ايجاد کرد. وي معتقد بود که اين تلاشها به نتيجه خوبي منتهي مي شود، زيرا افراد در زمينه هاي کار خود بهتر از هر کس ديگري مي دانند که چه اقدامي مورد نياز است و حمايت شبکه هاي غيررسمي را نيز برمي انگيزاند. در پايان سال 1997 اين اقدامات منجر به بهبود عملکرد شد.

چالش تغيير نيازمند يک تغيير پارادايمي است
اين مقاله بيان مي دارد يکي از عواملي که به تشريح دلايل شکست پروژه هاي تغيير سازماني کمک مي کند، اين است که تغيير سازماني بر تعدادي افسانه و فرضيه غلط بنا شده است. اين افسانه ها و مفروضات بر اساس ايده هايي عقلايي ساخته شده اند که منجر به تفکر خطي و يا تفکر تونل مانند و نيز مجموعه اي از مداخله هاي برنامه ريزي شده مي‌شود. اين مقاله تغييري پاراديمي را درباره تفکر در خصوص تغيير پيشنهاد مي کند که با توجه به تئوري هاي تعادلي منقطع و پيچيدگي بنا مي شود. اين نظريه ها، بصيرت و رهنمودهاي بيشتري درباره نقش طرفداران تغيير و مداخله هاي آنها ارائه مي دهند. اين مقاله، افسانه‌هاي موجود درباره تغيير را به چالش مي کشاند و پيشنهادهايي براي مطالعات بيشتر ارائه مي کند.
- تغيير بدرستي درک نمي شود و بنابراين ارزشهاي حاصله از آن مي تواند زايل شود. پوياييهاي تغيير بنيادي در يک محيط بسيار متغير، بر اساس تفکر سيستماتيک و تئوري هاي پيچيدگي و عدم تعادل بهتر از مدل‌هاي عقلانيت گرا درک مي شود.
- مقاومت در داخل ساختارهاي عميق سازمان و در لايه هاي متعددي قرار دارد. مقاومت، تداوم و ثبات را براي سيستم به همراه دارد. البته مي تواند بي ميلي به تغيير را نيز موجب شود. نمي توان مقاومت را کنار زد. در اين صورت از جهاتي ديگر رويه هاي تدافعي مجدداً به حرکت درخواهند آمد.
- تغييرات بنيادي بندرت اتفاق مي افتند، اما بسيار سريع هستند و به دليل ناخوشايند بودن، با مقاومت مواجه مي شوند و يا در بهترين حالت، آمادگي لازم براي برخورد با آنها ايجاد نمي شود. اين مرور کوتاه، بيان مي کند که تغيير بيشتر به زمان، محيط و حمايت مديران ارشد وابسته است.
- تغيير را نمي توان مديريت کرد. ممکن است بتوان تغيير را برانگيخت، هدايت و يا در مسير بادهاي تغيير حرکت کرد. حاميان تغيير بايد از مهارتهاي فردي، انعطاف پذيري و هوش عاطفي لازم به منظور اداره عدم اطمينانها برخوردار باشند.
- حاميان تغيير بايد بتوانند با عدم اطمينانها و ناشناخته ها کار نمايند. به نظر مي رسد اگر حاميان تغيير بتوانند خرده سيستمهاي خود سازمان يافته و غيررسمي را به عنوان اهرمهاي واقعي تغيير، کنترل کنند، آنگاه خواهند توانست به طور موثر و اثربخش فعاليت نمايند.
- عوامل تغيير چارچوبي از اصلاحِ مداوم، انعطاف پذيري و تحول را شکل مي دهند که بايستي در مراحل مختلف تغيير به کار روند.
- فشارهاي بيش از حد مي تواند مقاومت را افزايش دهد. مداخله هاي کوچک منجر به تاثيرات عظيمي خواهند شد.

نشانگرهاي سازماني ابزاري براي واکنش سريع

آگاهي از شرايط لحظه به لحظه سازمان واکنش سريع نسبت به تغييرات را به ارمغان مي آورد

Organizational Change

آمنه کديور - سلطاني دلگشا

چکيده:
خلبانان براي پروازي امن و راحت از وسائل و تجهيزاتي پيشرفته استفاده مي کنند تا از تمامي شرايط متغير مطلع باشند و نسبت به آنها سريع تصميم گيرند. با پيشرفت فناوري هاي نوين براي سازمان ها نيز اين امر مهيا شده است . امروزه ديگر سازمان هاي بزرگ ، برتر محسوب نمي شوند. اين برتر بودن از آن سازمان هايي مي‌شود که سريعتر عمل کنند. به همين دليل مزيت بالقوه يک سازمان در برابر رقباي خود، واکنش سريع به تغييراتي تلقي مي‌شود که تنها راه آن مطلع بودن از اطلاعات براي آگاهي از شرايط متغير است و اين کاري است که نشانگر (داشبورد) سازماني با ارائه تصاوير، نمودار ها و گزارش هاي جمع آوري شده از داده هاي پراکنده در سطوح سازمان بخوبي در آن ايفاي نقش مي کنند. داشبوردهاي سازماني براي کاربران خود تصميم گيري هاي شفافتر، تحليل هاي آسان ، آگاهي از شرايط لحظه به لحظه سازمان واکنش سريع نسبت به تغييرات را به ارمغان مي آورد.

مقدمه
هر فردبا شنيدن واژه داشبورد، در ذهن خودصفحه زير شيشه ماشين را تصور مي‌کند. اين صفحه شامل شاخصها، قسمتهاي مختلف و وسايل کنترل است که زيبايي آن در کارکرد آنها نهفته است.
داشبورد وسايل نقليه، اکثر داده هاي مورد نياز را در ديد راننده قرار مي‌دهد تا وي بتواند داده هاي مهم مورد نياز را با يک نگاه تحليل کند و عکس العمل بموقع را انجام دهد. در واقع داشبورد يک روش آسان و راحت براي تصميم گيريهاي ضروري حين رانندگي ارائه مي دهد. به عنوان مثال فرض کنيد که عقربه نشانگر بنزين خودرو شما درست کار نمي کند، آيا مي توانيد يک رانندگي مطمئن داشته باشيد؟ مسلما جواب منفي است، چرا که وجود نشانگرهاي سالم، رانندگي مطمئن را تضمين مي کند.
در سازمانها با توجه به حجم داده هاي پراکنده تصميم گيري به اين آساني امکان پذير نيست. براي تصميم گيران سازمان ، مقدار داده‌اي که بايد در روز کاري مشاهده و تحليل شود، بسيار چالش بر انگيز است. با باز شدن درهاي بي‌شمار سازمانها بر مشتريان، شرکا و عرضه کنند گان، سازمانها ديگر قادر به مديريت با اطلاعات کم و ناقص نيستند. حجم وسيع اطلاعات و توزيع آن از طريق پخش گزارشهاي معمول ديگر پاسخگوي نياز سازمانها نخواهد بود، چرا که اين گزارشها غالبا ايستا هستند و با توجه به ايستايي و حجم بسيار باعث سردرگمي مي شوند. بنابرين فرصتها و تهديدها ناديده گرفته شده يا بسيار دير کشف مي شود و اين موضوع باعث مي‌شود که سازمان نتواند به حرکت سريع خود ادامه دهد. بنا بر اين به‌طور طبيعي از صحنه رقابت حذف مي‌شود.
پس زمان نگاه جديد به داشبورد سازماني - که مفهومي جديد در مديريت اطلاعات را ارائه دهد و پاسخگوي نيازهاي متخصصان امروزي باشد- فرا رسيده است. بنا به اين دلايل داشبوردهاي سازماني ، به يک پديده پويا رو به گسترش تبديل گشته اند.

داشبورد چيست؟
واژه داشبورد از داخل هواپيما يا خودرو الهام گرفته شده است وهدف اصلي آن در هر سه مورد خودرو ،هواپيما و سازمان يکي است : مشاهده اطلاعات مورد نياز و هدايت يک سيستم پيچيده .
مي توان ادعا کرد که هدايت سازمانهاي امروز، در محيط پيچيده رقابتي، به مراتب پيچيده تر از هدايت يک هواپيما است. بنابرين مديران جهت اجراي ماموريت سازمان و حرکت در راه آرمانهاي سازمان، حداقل به وسايلي که نمايانگر جنبه هاي مختلف عملکرد سازمان و هدايت آن است نياز دارند.
يک قانون مديريت اين است که شما نمي توانيد چيزي را که قابل اندازه گيري نيست، بخوبي مديريت کنيد. به همين منوال مي توان اذعان داشت که نمي توان آنچه را که قابل مشاهده و ديدن نيست مديريت کرد و اين جايي است که بحث داشبورد هاي سازماني ضرورت مي‌يابد.
داشبوردهاي سازماني که يک مفهوم جديد در مديريت اطلاعات ارائه داده، ابزار ديداري داده هاي حياتي است که مجموعه انبوهي از تحليل هاي مربوط به فرايند مديريتي را در زمينه هاي مورد نياز به افراد مربوط ارائه مي دهد.
به زبان ساده داشبورد يک واسط کامپيوتري غني با نمودارها، گزارشها، شاخصهاي ديداري و مکانيزم اخطار است که در يک نرم افزار پويا و اطلاعاتي مربوط يکپارچه شده اند و براي تمامي کارکنان سازمان و مديران ارشد آن روشي ساده براي دسترسي به داده هاي به روز سازمان است تا اطمينان از کسب اهداف و مطلع شدن از مشکلات بالقوه و واقعي را فراهم کند.
کاربرد اصلي داشبوردهاي سازماني صرفا گزارش دهي و گزارش‌گيري نيست. وظيفه اصلي داشبوردهاي سازماني ارائه بهنگام اطلاعات مورد نياز به افراد مربوط براي مديريت دانش و واکنش سريع به تغييرات است. تصور کنيد که داشبورد خودرو، گزارش جزئيات مقدار بنزين مصرف شده در هر روز يا هر ماه را نشان دهد، اين گزارش چندان مورد استفاده قرار نمي گيرد چرا که کيفيت اطلاعات در زمان مناسب برا‌ي تصميم گيري سريع ناديده گرفته شده است. به‌جاي آن بايد جزئيات کميت کنوني بنزين يعني مقدار بنزين موجود را نشان دهد، چرا که کيفيت اين اطلاعات براي تصميم گيري سريع مورد نياز است.
با توجه به تعاريف، يک نکته به اشتباه گرفته شده معمول اين است که داشبورد تنها براي مديران ارشد به منظور ارائه اطلاعات جامع از عملکرد سازمان به آنها، مورد استفاده قرار مي گيرد. اين برداشتي کاملا اشتباه بوده چرا که امروزه تکنولوژي داشبورد سازماني به گونه اي است که مي‌تواند در سطوح مختلف سازمان استقرار يابد و بدين منظور داشبوردهاي مختلفي تعريف شده‌اند که هدف نهايي تمامي آنها ارائه سريع و بهنگام اطلاعات به مديران و کارکنان سطوح مختلف سازمان براي آگاهي از شرايط متغير و اتخاذ تصميم هاي صحيح با توجه به آنهاست.

انواع داشبورد هاي سازماني
داشبوردهاي سازماني را مي توان به شش دسته کلي تقسيم کرد:
1.داشبوردهاي عملکرد شرکت:
داشبوردهاي عملکرد شرکت، داده هاي بخشها و دپارتمان ها ي مختلف سازمان را يکپارچه مي‌کند و تحليلهاي مالي، شاخصهاي حياتي عملکرد ( kpi ) سازمان، عملکردهاي فروش و ... را در بر مي‌گيرد، تا ديدي جامع از عملکرد سازمان را ارائه دهد. ازين رو معمولا براي مديران ارشد، کاربرد بيشتري دارد .
2.داشبوردهاي دپارتماني:
مديران دپارتمان هاي سازمان و مديران عملياتي نيازمند داشبورد ي هستند که مقياسهاي عملکردي مربوط به آنها را نمايش دهد. بدين منظور از داشبوردهاي مختص به دپارتمان خود بهره مي گيرند. براي مثال مدير فروش با بهره از داشبورد مربوط به دپارتمان فروش مي تواند از فروش واحد در مقايسه با سال پيش، تعداد مشتريان اضافه شده و از دست داده و... مطلع شود. بنابر اين بيش از 50درصد افراد سازمان بيشتر به داشبوردهاي دپارتماني به عنوان داشبوردي که در سطوح مختلف سازمان استقرار يافته است دسترسي دارند.

3. داشبوردهاي مشاهده فعاليت - فرايند:
داشبوردهاي مشاهده فعاليت- فرايند، براي مشاهده فرايند هاي خاص سازمان يا فعاليتهاي گسترده مانند امنيت ملي، کنترل بيماري و ... استفاده مي شود.
اين نوع داشبوردها با بهره از تجهيزات ديداري و تحليلي به وقوع مشکلي پيش از اتفاق آن پي مي‌برند و سعي در کاهش خسارات احتمالي مي کنند. اين داشبوردها را به گونه هاي مختلف مي توان تقسيم کرد که در زير به چند نمونه از داشبورد هاي مشاهده فرايند اشاره مي شود :
داشبورد مشاهده تقلبات : براي شرکتهاي داراي کارت اعتباري و موسسه هاي مالي.
داشبورد مشاهده فرايند توليد : مورد استفاده کارخانه ها، پالايشگاه و معادن براي مشاهده فرايندهاي حياتي و پيچيده صنعتي.
داشبورد مشاهده انبار- توزيع : مورد استفاده مراکز توزيع و انبار براي مشاهده موجودي واقعي، موجودي خارج شده، فضاي تخصيص داده شده و ....
داشبورد مشاهده بازار مالي : مشاهده شرايط بازار، شاخصهاي اقتصادي و ...
داشبورد مشاهده ترافيک، همچنين داشبورد مشاهده آب و هوا و از اين قبيل داشبوردها.
4.داشبوردهاي برنامه خاص:
در اين داشبوردها مقياسهاي خاص مورد نياز برنامه مورد نظر مطرح مي شود که غالبا واسط ترجيحي کاربران به شمار مي رود.
5.داشبورد مشتري:
براي استفاده مشتري از سازمان طراحي مي شود و مقياسهاي مربوط به مشتري سازمان را ارائه مي‌دهد.
6. داشبورد عرضه کننده:
اين گونه داشبورد به عرضه کنند گان، امکان مشارکت و قرار گرفتن در يک سطح اطلاعات مربوط به سازمان را مي‌دهد و هر عرضه‌کننده مي تواند عملکردش را در برابر ديگران ارزيابي کند. از اين رو مي توان گفت که اين گونه داشبوردها يک ارزش افزوده اثربخش بر روابط عرضه کنندگان ايجاد مي کنند.
ويژگي يک داشبورد سازماني را مي توان در دو کلمه (SMART) و (IMPACT) خلاصه کرد:
ويژگي SMART از حروف ابتدايي ويژگي هاي زير گرفته شده است :
Synergetic
Monitor kpi
Accurate
Responsive
Timely
به اختصار هر ويژگي را تعريف مي کنيم:
1. ويژگي هم افزايي (SYNERGETIC):
داشبوردهاي سازماني از لحاظ ارگوناميکي و ديداري اثر بخش هستند و با جمع کردن و ارائه اطلاعات از جنبه هاي متفاوت باعث هم افزايي اطلاعاتي مي‌شوند.
2. مشاهده شاخصهاي حياتي عملکرد (‌Monitor kpi ) :
يک داشبورد شاخصهاي حياتي عملکرد (kpi ) را براي تصميم گيري اثر بخش به نمايش مي گذارد.
3. دقت (Accurate) :
اطلاعات و آمار دقيق و داده هاي پشتيباني معتبر را به نمايش مي گذارد.
4. پاسخگويي(Responsive ) :
داشبورد پاسخگوي مرزهاي عملکردي از پيش تعيين شده به‌وسيله ايجاد اخطار براي جلب توجه سريع کاربر و عکس‌‌العمل سريع وي است.
5. بهنگام بودن ( timely) :
تمام اطلاعات حال و به روز براي تصميم گيري اثربخش را ارائه مي‌دهد و اطلاعات در زمان واقعي و مناسب ارائه مي‌شود.
همانگونه که ذکر شد، علاوه بر موارد بالا يک داشبورد IMPACT نيز وجود دارد که ويژگي IMPACT نيز از حروف ابتدايي ويژگيهاي زير شکل گرفته است:
Interactive
More data history
Personalized
Analytical
Collaborative
Track ability
تعاملي(Interactive) :
به کاربران براي رسيدن به جزئيات بيشتر،ريشه مسائل و ... امکان کند و کاو مي دهد. تصور کنيد اگر خلبان بتواند بر نشانگر بنزين خود کليک کند و متوجه شود که در 15 دقيقه اخير حجم بنزين نصف شده است متوجه نشت بنزين مي‌شود .
دسترسي به داده هاي پيشين( More data history ):
داشبورد به کاربران قابليت مرور روندهاي گذشته را مي دهد.
به عنوان نمونه ممکن است در زمان کنوني در سهم بازار رشد مشاهده شود، اما با مرور روندهاي گذشته رکود نسبت به سال بيش نمايان شود.
شخصي سازي (personalized ):
ارائه داشبورد براي هر فرد ويژگي مربوط به مسئوليت وي را داراست .براي نمونه مدير فروش بخش غربي نيازمند مقياسهاي مربوط به ناحيه خود و مدير فروش بخش شرقي نيز نيازمند مقياسهاي مربوط به ناحيه خود است.
قابليت تحليل(Analytical ) :
قابليت تحليلهايي نظير "اگر چنين شد، آن وقت...." را مي دهد و با ارائه متغيرهاي مختلف قوه ادراک فرد را تسهيل مي کند.
مشارکت(Collaborative) :
داشبوردهاي سازماني قابليت تعويض يادداشت ها يا نظرات را تسهيل مي کنند.
پي گيري (Track ability ) :
به هر کاربر قابليت دنبال کردن مقياسهاي مورد علاقه را مي‌دهد.
ممکن است مدير فروش شرق مايل به دنبال کردن سهم بازار و مدير فروش غرب مايل به دنبال کردن موجودي خود باشد.

مزاياي تجهيز سازمان به داشبورد
1 - تدوين و ارائه شاخصها:
براي شرکت هاي کوچک و بزرگ فهم و يکپارچه سازي داده ها در تمامي سطوح بزرگترين چالش به شمار مي آيد و تدوين مقياسها، اندازه گيري، به روز نگه داشتن، مقايسه و تمرکز بر آنها در سازمانها مشکلي هميشگي است که با ورود داشبورد هاي سازماني به تمامي اين مشکلات خاتمه داده مي شود. داشبورد ها در مشاهده شاخصهاي حياتي به تمامي سطوح سازمان ياري مي رسانند و به کاربر امکان دنبال کردن جايگاه سازمان توسط شاخصها را مي‌دهند. با دنبال کردن شاخصهاي متعدد و مورد نظر و تحليل روندها مي توان يک درک بهتر از اينکه سازمان چگونه عمل مي کند، و فهم عميقتري از موارد حياتي سازمان کسب کرد.
2 - مشاهده سلامت سازمان در يک نگاه
داشبوردها با ارائه مقياسها و شاخصهاي حياتي سازمان به‌صورت ديداري، در نمودارهاي مختلف امکان درک وضعيت سازمان را تنها در يک نگاه فراهم مي سازند و تصويري از سلامت سازمان در يک صفحه با يک نگاه را ارائه مي دهند.
3 - تشخيص مشکلات بالقوه پيش از تبديل به بحران
داشبورد ها با ارائه اطلاعات بموقع براي افراد مربوط، امکان تشخيص وقوع مشکلات بالقوه سازمان را براي مديران فراهم مي کند، تا قبل از تبديل شدن مشکلات به بحران تشخيص داده شوند. داشبوردهاي سازماني با قابليت کندوکاو و کليک کردن بر هر مورد، مي توانند جزئيات بيشتر ونمودارهاي بيشتري را ارائه کنند و به داده هاي زيرين و تاريخچه آن دسترسي پيدا کنند و ريشه ضعفها و مسائل را نشان دهند. داشبوردها با اعمال سيستم اخطار که معمولا با اعمال جلب توجه مانند فرستادن email، چشمک زدن يا ارائه يک انيميشن، همراه است، به کاربران در درک وجود مشکل و جلب توجه آنها به سمت مشکلات ياري مي‌رسانند و از ناديده گرفته شدن و مورد غفلت واقع شدن مشکلات در نتيجه به بحران تبديل شدن آنها جلوگيري مي کنند و اين اطمينان را مي بخشند که مديران ارشد به شاخصهاي حياتي توجه کرده و مشکلات را زودتر ديده‌اند تا نسبت به آنها واکنش بهنگام نشان دهند.
4 - کاهش زمان و هزينه در جستجو براي اطلاعات مورد نياز
داشبوردهاي سازماني روشي يگانه براي دسترسي به داده هاي متنوع از پايگا هاي متفاوت در سطح سازمان و تبديل آن به يک فرمت قابل درک را ارائه مي دهند . داشبوردها با جمع‌کردن تمامي اطلاعات و شاخصها و مقياسهاي مربوط و حياتي براي کاربر در يک صفحه و تشخيص آنها در يک نگاه، در زمان و هزينه براي جستجوي اطلاعات در گزارشها باعث صرفه جويي مي‌شوند.
5 - به روز بودن اطلاعات
با بهره‌گيري از داشبوردها، سازمانها به بهره‌گيري از داده هايي که زمان مصرف آنها گذشته خاتمه مي‌دهند و با يک کليک آنها را به روز مي‌کنند و يا خود داشبورد با استفاده از هوشمندي، مرتبا خود را به روز مي کند. بنابراين مديران در تمامي لحظات بخوبي مي دانند در سازمان و زير مجموعه آنها چه اتفاقاتي در حال رخ دادن است. هيچ چيز برا ي سازمان با ارزشتر از آن نيست که تنها به سرعت يک کليک، داده هاي به روز استخراج شوند و مورد استفاده قرار گيرند.
6 - کمک به اتخاذ تصميمات شفاف تر
قابليت مشاهده شاخصهاي حياتي عملکرد (kpi ) استخراج شده از داده هاي به دقيقه، همراه با سيستم اخطار و پي بردن به موارد حياتي و مشکلات بالقوه و اطلاع از وضعيت سازمان با يک نگاه، همگي در تصميم گيري هاي شفافتر، به مديران و ساير تصميم گيرندگان ياري مي‌رسانند و از آنجا که تمامي سازمان بر اساس اطلاعات مشترک تصميم گيري مي شود، سازمان به عنوان يک مجموعه کاراتر عمل مي کند.
7 - همراستايي عمليات سازمان با استراتژي سازمان
داشبوردها به سازمان در همراستايي روز به روز عمليات با استراتژي سازمان کمک مي کنند و عمليات اثربخش را با ارائه شاخصهاي مربوط در هر سطح سازمان اطمينان مي بخشند. با توجه به اينکه برنامه ها و اهداف استراتژي شرکت با تغيير شرايط بازار تغيير مي کند، با وجود يک داشبورد تمامي داده ها و شاخصهاي حياتي عملکرد به روز شده و انعطاف لازم براي واکنش به تغييرات نيز فراهم مي شود. مشاهده داده ها و شاخصهاي عملکرد از طريق داشبوردها اين امکان را ارائه مي دهد که کارکنان همراه با مديران براي رسيدن به اهداف همراستا شوند.
حال با دانستن مزايا ي يک داشبورد سازماني مي توان بيان کرد که اگر پديده اول فناوري اطلاعات را رايانه هاي شخصي و پديده دوم را اينترنت ناميدند، به جرات مي‌توان پديده بعدي را داشبوردها خواند، يعني ابزاري ديداري که منابع متعدد اطلاعات را تنها در يک صفحه جمع مي کند.
گرچه داشبورد ابزاري جديد است و تمامي مزاياي بالقوه آن هنوز کشف نشده است، اما تمامي افراد مزاياي بالقوه ارائه اطلاعات مناسب در زمان مناسب به افراد مناسب را درک کرده‌اند. ازاين رو است که انگيزش براي اجراي تکنولوژي داشبورد روز به روز قوي تر مي شود و داشبوردها به يک پديده جهاني تبديل گشته اند و نه تنها در آمريکا وکانادا اجرا مي شوند بلکه اخيرا کاربرد آنها در کشورهايي نظير انگلستان، آرژانتين، فرانسه، روسيه، سوئد، آفريقاي جنوبي،عربستان سعودي، مکزيک، عمارات، برزيل، چين، ژاپن وهند نيز روبه گسترش است.
مسئله فرهنگ نيز از اهميت بسيار برخوردار است. براي اثر بخش تر بودن استفاده از داشبوردهاي سازماني، مديران اجرايي بايستي اين تکنولوژي را وارد کارهاي روزمره و تصميم گيريهاي خود کنند تا فرهنگ استفاده از اين تکنولوژي با ارزش در کل سازمان ايجاد شود.

نتيجه گيري
داشبوردها به علت آنکه تمامي داده هاي سازماني را بر يک صفحه جمع و آنها را با استفاده از نمودارها و اشکال مختلف براحتي براي مديران و کارکنان تفسير مي کنند، ابزاري ارزشمند در محيط رقابتي کنوني محسوب مي شوند. مديران سازمانهايي که از داشبوردها بهره مي‌گيرند، به‌جاي اتلاف وقت براي خواندن محتواي گزارشهاي پيچيده و غير قابل درک و استخراج اطلاعات مورد نياز از ميان آنها ، زمان خود را بر تصميم گيريهاي صحيح و روشن تر اختصاص مي دهند و از مزيت رقابتي خود که همان واکنش سريع نسبت به شرايط و تغييرات است استفاده مي کنند . امروزه هر سازماني که ارزش کسب اطلاعات بموقع را درک کرده باشد، از اين فناوري نوين و با ارزش استفاده مي کند و ازين رو است که روز به روز بر استفاده از پديده اين نسل که همان داشبوردهاي سازماني مي باشد افزوده مي شود.